Бизнес. От частного к общему

Инга Рыкова, директор Школы профессионального франчайзинга, уверена: компаниям, решившим развивать форматный бизнес, лучше воспользоваться проверенными алгоритмами. Для внедрения новой модели необходимы знания, усилия, терпение и постоянная включённость в процесс.

Инга Рыкова, к. э. н.,
директор и руководитель программ Школы профессионального франчайзинга; член комитета по развитию потребительского рынка Торгово-промышленной палаты РФ, председатель Подкомитета по франчайзингу ТПП РФ,  эксперт рабочей группы при правительственной комиссии по проведению административной реформы; соруководитель Международного экспертного совета по франчайзингу; член Международной ассоциации франчайзинга (International Society of Franchising).

Школа профессионального франчайзинга оказывает услуги в области обучения и поддержки практического внедрения профессиональных технологий вертикальной интеграции, в том числе франчайзинга.

В настоящее время Школа имеет более 300 разработок и рекомендаций, нашедших применение в практической деятельности.

www.fpsr.ru

МБ:Инга, вы профессионально занимаетесь проблемами франчайзинга вот уже 14 лет. То есть вы — если не первый, то один из первых в нашей стране специалистов в этой области.

— Я начала этим заниматься в 1995 году, и в 1998 был разработан франчайзинговый проект для крупной нефтяной компании, это был мой первый самостоятельный проект в этом направлении. Тогда в России само слово «франчайзинг» было абсолютной экзотикой. Это сегодня франчайзинг — модная тема. А тогда никто толком не знал, что это, собственно, такое.

В 2000 году была создана юридическая фирма, одним из основных направлений деятельности которой были и остаются вопросы интеллектуальной собственности и, конечно, франчайзинга. В 2005 году возникла необходимость обучения, поскольку в образовательных учреждениях этой тематики не было. Поэтому, создавая Школу профессионального франчайзинга, разрабатывая программы обучения, мы анализировали и использовали лучший западный опыт, лучшие методологические подходы, лучшие внедренческие практики в сфере франчайзинга. Наши методики, кстати, одобрил ещё академик Абалкин, который возглавлял тогда Институт экономики РАН. Совместно с Институтом мы создавали и продвигали проект «Содействие распространению новых знаний и новых технологий в области франчайзинга».

Сейчас наша Школа работает по двум направлениям. Первое — это консультационное обслуживание компаний, развивающих бизнес по модели франчайзинга, включая разработку франчайзинговых проектов. Второе направление — обучение в рамках структуры франшизы. Могу сказать, что преимущество наше — большой практический опыт по внедрению профессиональных технологий вертикальной интеграции, в том числе франчайзинга.

МБ:Целевая аудитория — это, вероятно, компании, которые только подступаются к франшизе?

— Если говорить о теоретико-практическом обучении, то — да, большая часть слушателей — это потенциальные франчайзеры. Им необходимо формулировать предложение по франшизе, разрабатывать модель бизнеса. Можно делать это самостоятельно и уйти в никуда. А можно воспользоваться определёнными алгоритмами, позволяющими двигаться в правильном направлении. Вместе с тем достижение результата зависит во многом от внутренней среды в компании, которая решила развивать франчайзинг.

Часто бывает, что к нам обращаются фирмы, уже прошедшие обучение. Они начинают внедрять новую модель, но попадают в конфликтную ситуацию. Понятно, почему: потому что это глубинная перестройка бизнеса. Тогда мы ведём аудит проектов, подключаемся в рамках корпоративного обучения, чтобы проблемы рассматривались и решались в нужном ключе.

Также сейчас востребовано корпоративное обучение сотрудников компаний, которые уже не первый год ведут эти проекты. Это связано как с изменениями экономической и правовой ситуации и необходимостью их учёта в практике, так и с ростом сетей, соответственно — с необходимостью совершенствования управления сетью и тактики работы с франчайзи.

МБ:Вы говорите, франчайзинг — тема модная. Судя по всему, она уже и массовая. У нас появилась Ассоциация франчайзинга, учреждён национальный фестиваль франшиз, проводится тьма специализированных мероприятий. В общем, движение растёт лавинообразно. На мебельном рынке мы тоже видим большой интерес к франчайзингу.

— Но настоящего «белого» франчайзинга пока очень мало. Реальных договоров коммерческой концессии с 2006-го по 2012-й годы заключено чуть более 13-ти тысяч.

Вместе с тем динамика регистраций лицензионных договоров (включая коммерческую концессию) впечатляет: рост в 14,3 раза. Обращает на себя внимание также высокая динамика роста договоров коммерческой концессии. В 2012 году, например, по отношению к 2006-му году их количество увеличилось почти в 23 раза, а доля в общей совокупности лицензионных договоров составила больше 33 процентов, тогда как в 2006-м не дотягивала и до четырёх.

Понимаете, франчайзинг — он регулируется законодательством. Закон о коммерческой концессии существует в России с 1996 года. За последнее десятилетие правовая база несколько раз корректировалась. Пока остаются проблемы, но, несмотря на все юридические проблемы, франчайзеры по договору коммерческой концессии работают, потому что такой договор позволяет им жёстко удерживать франчайзи.

Основной блок франчайзинга — это интеллектуальная собственность. Технологии торговли или другой деятельности передаются партнёру за плату. Этого требует закон. Если платы нет, мы не можем говорить о полноценном франчайзинге. Почему? Сильная сцепка в сети может возникнуть только тогда, когда ты как правообладатель франшизы можешь спросить за что-то с франчайзи. Даже если франчайзинг сделан в простой форме, это готовый продукт. Не то, что мы с тобой просто договорились и повесили вывеску, как на деле часто происходит, а продукт, за который платят. Через формат, например, торговой точки каждый потребитель должен понять, что представляет из себя твой бренд.

МБ:Иначе франчайзер — а в нашем случае это фабрика или дистрибуторская фирма — несёт экономические и репутационные издержки.

— Вплоть до перепозиционирования марки. Если один, другой, третий ваш франчайзи нарушают технологии, такая сеть просто не нужна. Каждый неудовлетворённый потребитель — это минус вашей репутации. Не магазину, который продаёт, а марке, которую ему доверили представлять.

МБ:Эффективное поддержание репутации марки предполагает, что пакет франшизы должен быть очень качественным, ведь так?

— Разумеется. Франчайзер должен разработать чёткую систему стандартов: технологии продаж, условия по ассортименту, по матрице, по поставщикам. Должна быть прописана экономика торгового формата. Розничная секция должна получить все необходимые инструкции, чтобы продавец не звонил без конца франчайзеру за указаниями или консультациями, а мог работать самостоятельно.

В то же время, если все стандарты, переданные франчайзи, разработаны грамотно и качественно, а франчайзи не способен их соблюдать, он должен за это ответить. Существует определённая система санкций за невыполнение условий франшизы. Франчайзер должен быть застрахован от того, что его бренду наносится ущерб.

Скажу ещё об одном моменте: договор коммерческой концессии даёт право франчайзеру взять с франчайзи деньги за несанкционированный и преждевременный выход из сети. Это логично: я беру за свои труды. Если эти механизмы не использовать, то, скорее всего, партнёры будут уходить, розница будет плохо работать, она всё время будет не готова к самостоятельности.

МБ:Понятно. Тем не менее как раз вопрос о деньгах, будь то паушальный взнос или роялти, — самый скользкий. Во всяком случае, в мебельном секторе. Фабрики могут честно вкладываться в разработку стандартов, но тему платежей стараются обходить.

— Я допускаю, что можно работать не по договору коммерческой концессии, а по лицензионному договору — как переходному к франчайзингу. Никто не мешает заключить лицензионный договор и ещё какое-то договорное соглашение, которое определит условия сотрудничества.

Но нет другого такого договора, который позволил бы сделать всё то, что позволяет сделать договор коммерческой концессии. Понимаете, это исключительный договор, который позволяет франчайзеру вводить ограничения и требования, которые недопустимы в рамках других договоров, например по территории, обязательному исполнению инструкций и т. д. Вроде бы хочется уйти от коммерческой концессии, а с другой стороны, чтобы работать правильно и чтобы свою марку и репутацию не утратить, мы должны заключать именно договор коммерческой концессии.

МБ:Однако от многих участников рынка мне приходилось слышать, что договор коммерческой концессии — очень сложный и туманный.

— Да, он самый трудный из всех, что есть в нашем договорном праве, потому что стоит на стыке интеллектуальной собственности и экономики. На мой взгляд, в нём есть свои минусы, но, с другой стороны, он постоянно совершенствуется. Сегодня по нему вполне можно работать.

МБ:Учитывая, как вы говорите, «силу сцепки» в отношениях франчайзера и франчайзи, выходит, что франчайзинг — более эффективный инструмент для развития торговли, чем простое дилерство. Хотя бы потому, что сама вероятность применения санкций заставляет франчайзи относиться к бизнесу гораздо ответственнее.

— Теоретически да. Но тут и главная проблема, потому что обеим сторонам приходится, во-первых, глубоко осознавать риски, а во-вторых, сознательно на эти риски соглашаться.

МБ:А как вы считаете, это на руку развитию розницы?

— Я считаю, это нормальный переходный этап. Мы должны ментально созреть для франчайзинга. Конечно, у многих есть желание закрыть глаза на возможные трудности и проблемы. Есть желание сделать всё попроще и побыстрее. Они что-то прочитали в Интернете, что-то у кого-то подсмотрели, написали гору бумаг и с ней пытаются выйти на рынок. Отсюда и появляются псевдофранчайзинговые проекты — от некомпетентности и непонимания того, что франчайзинг — это бизнес.

По моим наблюдениям, на рынке франчайзинга в целом соотношение сейчас пятьдесят на пятьдесят: половина фирм декларируют форматный бизнес, но продолжают работать в рамках дилерской схемы. А есть те, кто действительно пытается строить новую бизнес-модель. Они глубоко внедряются в процесс, они вкалывают. И рано или поздно снимают с себя розовые очки.

МБ: Если посмотреть на западный опыт, какой отрезок времени с момента возникновения самой идеи франчайзинга необходим, чтобы рынок освоил, принял франчайзинг как модель бизнеса и научился пользоваться этой моделью эффективно?

— Сложный вопрос. Потому что в каждой стране это происходит по-разному. В США, например, вообще идея франчайзинга несколько иная. В Соединённых Штатах франчайзи — это семейный бизнес, то есть, по-нашему, индивидуальные предприниматели. Строго говоря, франчайзинг в США — это покупка рабочего места.

У нас не совсем так. Среди франчайзи есть и частные лица, и юридические, всё перемешано.

Нам предстоит ещё довольно долгий путь к перфектному уровню франчайзинга. Но так было повсюду, в любой стране. Знаете, в какой период в Штатах случился качественный перелом в области франчайзинговых отношений? В 70-х годах, когда в Калифорнии количество судебных споров по франшизам достигло 60-ти процентов от всех договоров. Франчайзеры уличали своих франчайзи в мошенничестве, в лукавстве, в неисполнении обязательств и предъявляли им иски. Впрочем, недобросовестно могут вести себя не только франчайзи, франчайзеры тоже грешат этим. Глобально — люди начнут осознавать, что можно, что нельзя, когда появится правоприменительная практика. У нас правоприменительной практики пока недостаточно.

МБ:Но компании-то, которые хотят использовать модель франшизы, есть. Разве это не позитивно?

— Скажу так. Франчайзинг исключительно хорош тем, что переносит внимание с производства товара на услугу. Он позволяет рознице придти к покупателю. Я бы сделала акцент на изменении предпочтений потребителя в условиях новой информационной среды и создании ему больших преимуществ через культуру, через теплоту обслуживания. То есть, когда мы говорим о франчайзинге, мы в больше степени говорим об услуге, а не о товаре как таковом.

Чтобы быть по-настоящему конкурентоспособными, мебельным компаниям архиважно сегодня адаптировать розницу. Розница — это лицо любой отрасли. Потребитель ведь идёт не за диваном или шкафом, а за услугой. Он ждёт внимания к себе, доброжелательности, любви, наконец. Я по себе знаю: тебе в магазине улыбнутся, обласкают тебя, как родную, — и ты уже готова купить. Тут чистая психология. Люди ведь часто компенсирует стресс покупкой вещи.

Повторю: мы должны менять услугу. Надо повернуться лицом к потребителю. Нам надо создавать такие магазины, которые станут манком для покупателя, где мебель не навалом вывалена, как сейчас во многих центрах, когда ни к дивану не подойти, ни к комоду.

И торговля должна понимать: если у неё для качественной настройки бизнеса не хватает собственных интеллектуальных ресурсов, ей выгодно купить франшизу. Но именно купить, потому что франчайзер инвестировал в продукт деньги, время, мозги, чтобы помочь тебе привлечь потребителя через те стандарты, которые он для тебя разработал, через ту марку, которая даст возможность тебе продвинуться дальше.

МБ: В любом случае франчайзинг — это повседневная ответственность обеих сторон. Не получается продать франшизу и забыть. Приходится постоянно её поддерживать?

— Да, конечно! И это путь развития, который предполагает долгосрочные отношения, высокий уровень доверия, лояльность между партнёрами, постоянство штата сотрудников департамента франчайзинга и ещё очень много важных вещей. Это как семья. Ты как франчайзер должен постоянно что-то делать, постоянно выстраивать отношения с партнёрами. Если у тебя есть понимание, как именно их выстраивать, ты справляешься. В противном случае сегодня ты со всеми дружишь, а завтра твой франчайзи банкротится — ты с ним не дружишь. Или помогаешь ему выйти из пике не за счёт своего собственного ресурса, а за счёт ресурса партнёра. Так не годится. Ты помоги, организуй логистику, маркетинг, дополнительное обучение, возьми с него три копейки, но научи его работать эффективно, потому что ты сам через него будешь продавать. Именно таким отношениям нам надо учиться.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

12 ноября 2014 (№133)