Без права на ошибку

Сергей Рушковский более десяти лет руководит «Байкал Ритейл Групп» — одной из ведущих торговых компаний Восточной Сибири.

На сегодняшний день под управлением ритейлера — 45 мебельных магазинов в Иркутске, Новосибирске, Красноярске, Улан-Удэ, Ангарске, Братске, Черемхово, Саянске и Усолье-Сибирском. Скачок в развитии «Байкал Ритейл Групп» пришёлся на последнюю «кризисную» пятилетку. В рамках «Салона франшиз» глава компании подробно рассказал, благодаря чему это произошло.

В 2018-м моя фирма показала устойчивый рост. В частности, like for like по выручке составил 18,8%, а оборот увеличился на 25%, при том что в этом году мы открыли всего три новых салона.

Благодаря чему мы стали успешны, работая не в самых денежных регионах России, да ещё и на откровенно слабом рынке? Благодаря мебельным франшизам. Именно эту бизнес-модель «Байкал Ритейл Групп» выбрала для себя как базовую около восьми лет назад.

В своём регионе мы развиваем два проекта компании «Аскона» — Askona и Hilding Anders. В совокупности обе франшизы обеспечивают нам 60% всей выручки, мы открыли уже тридцать магазинов, включая флагманский формат Askona в Иркутске.

Кроме того, мы работаем с торговыми марками «Мария»/«Едим дома», «Любимый дом» и «Шатура». Три месяца назад открыли по франшизе магазин домашнего текстиля ARYA Home.

Не исключаю, что в дальнейшем будем взаимодействовать и с другими компаниями-франчайзерами. Досконально отработав франшизную модель, я уже не опасаюсь провалов и могу трезво оценивать возможности предлагаемых мебельщиками пакетов готового бизнеса.

Думаю, все согласятся с тем, что сегодня в нашей отрасли — настоящий франшизный бум. И, по всей вероятности, количество предложений «розничный бизнес под ключ» будет только расти.

Мы наблюдаем очередную итерацию дилерской стратегии российских производителей мебели. Ситуация вынуждает их формировать для ритейла продуманные, протестированные собственной практикой бизнес-решения, иначе удержание действующих торговых партнёров и уже тем более привлечение новых — дело проблематичное: розница сегодня не в том состоянии, чтобы рисковать и инвестировать на удачу.

Если раньше поддержка дилера поставщиком ограничивалась отрисовкой бренд-секции и парой-тройкой товарных тренингов, то сейчас всё сильно поменялось. Фабрики, которые хотят добиться успеха в рознице, действительно стараются предложить полностью упакованный формат, лёгкий в управлении. Франчайзи получает на руки практически все опции, необходимые для ведения эффективного розничного бизнеса — от товарной матрицы до детально прописанной маркетинговой программы. В его распоряжении оказываются продукты высокого класса: специализированный софт (вплоть до готового интернет-магазина), обучающая платформа с интегрированной в неё программой повышения мотивации и квалификации продавцов, рекламные ролики, над которыми работали профессиональные агентства... Даже если ты очень талантливый региональный коммерсант, такими инструментами тебе сложно обзавестись самостоятельно. А «придя на всё готовое», ты получаешь возможность масштабировать бизнес, выходя за пределы своего «домашнего» рынка.

Меня часто спрашивают: как у нас получается успешно работать с франшизами разных марок, избегая конфликта интересов? Отвечу честно — совсем без конфликтов не обходится. Франшизы не равноценны. Есть сильные, есть откровенно слабые, с минимальным уровнем поддержки. В этом случае важно выжать максимум из их плюсов и нивелировать минусы. Ну, и определиться с «дойной коровой», ведь за счёт силы и влияния одной марки подтягиваются и продажи в магазинах другой.

Мне крупно повезло: ключевой франчайзер «Байкал Ритейл Групп» — «Аскона». Это выдающаяся компания, которая научила меня всему, что должен знать руководитель торговой сети. Обучение это происходило в процессе внедрения стандартов франшизы Askona. Ковровский холдинг обеспечивает нас не только продуктом и даёт права на использование раскрученной марки. Мы обращаемся к кадровым алгоритмам «Асконы» в процессе найма и подбора персонала, берём исходники акций для своих ивентов и smm-поддержки. Мои сотрудники стараются взаимодействовать со всеми службами «Асконы» и ни в чем не получают отказа. Кроме того, между мною и менеджментом «Асконы» установился высокий уровень доверия. Генеральный директор компании Роман Ершов допустил до корпоративного HRа, маркетинга, финансовой службы и логистики. Я постоянно консультируюсь с асконовскими топами, и это очень помогает укрепить собственную компанию.

Считаю, если ты прошёл школу «Асконы», освоиться с другими мебельными франшизами будет намного проще.

Покупая франшизу, я с самого начала настраиваю себя на жёсткое выполнение требований и рекомендаций, сформулированных в договоре. Это же логично: потратив деньги, воспользуйся по максимуму проверенным опытом франчайзера. Но знаю, что коллеги порой воспринимают регламентированные требования совсем иначе, особенно, если франшизу покупает опытный дилер. Мы же самые умные, мы местные условия знаем лучше всех! Поэтому исполняем стандарты по собственному усмотрению — пункт через два. И на выходе имеем показатели много ниже обещанных франчайзером.

Франшиза плоха? Не факт. Возможно, вы просто недостаточно доверяете партнёру. А доверие сторон — важнейшее, на мой взгляд, условие результативной работы по франшизе.

Означает ли это, что компаниям-франчайзерам надо доверять безоговорочно? Мой ответ — всё-таки нет. Франшиза — не денежный станок-автомат: купил, включил, а сам — на Бали. В любом случае успех зависит от твоих усилий, твоей интуиции, твоих деловых качеств. Далеко не все франшизы обязательно принесут вам деньги. Чтобы увидеть по-настоящему перспективный проект, нужно обладать серьёзным багажом знаний и навыков.

Во-первых, всего в регламенте не пропишешь. Приведу пример из практики. В какой-то момент мне было предложено стать франчайзи кухонной компании «Мария». После многообещающих переговоров с поставщиком (сулили много «плюшек», лишь бы открывался) я чуть притормозил. Нашёл в Иркутске человека с управленческими навыками, с опытом работы в кухонной рознице и тут же отправил его на обучение в корпоративную академию «Марии». По сути, начал нести затраты, ещё не открыв магазина, но зато в дальнейшем смог сэкономить и деньги, и время. Если б открылся с недоученным персоналом, сидел бы полгода без выручки.

Внутренняя кухня франчайзера — это отдельная тема. О ней никогда не заходит речь на переговорах, предшествующих покупке франшизы, но как только втягиваешься в процесс, будь готов к массе сюрпризов. Вот, например, дизайнеры той же «Марии» стараются предложить своим новым франчайзи максимально дорогую экспозицию. По проекту салон комплектуется самой дорогой техникой и мебелью. Интересы сотрудников отдела развития фабрики здесь точно не совпадают с интересами франчайзи. Самое забавное, что они наносят вред и самой фабрике. Глупо же начинать экспансию с максимальной ценой входа! Грамотнее, на мой взгляд, нанять специалиста, обучить его и только под его контролем отрисовывать выставочную экспозицию.

Мой совет — будьте поаккуратней с расходами на этапе внедрения франшизы. Проверьте сначала, на что способен ваш магазин. Какие покупатели в него приходят. Как чувствуют себя в нём продавцы. Когда появится уверенность, что эта площадка и этот персонал — на своём месте, можно начинать работать с ключевыми показателями эффективности — повышать чек, расширять модельный ряд и так далее.

Всех нас возбуждает открытие новых салонов. Давай-давай, двинемся туда, откроемся тут… Составляем бюджеты, несёмся вперёд на всех парах, и, вроде, всё идёт хорошо, но в какой-то момент вдруг получаем кассовый разрыв. Как? Почему? Что произошло?

Если б в компании был хороший финансовый директор, он бы ещё на этапе планирования экспансии подсказал, что вот здесь надо бы подстраховаться и подключить заёмные средства. И ваш маркетолог должен предвидеть проблемы — думать, как увеличить трафик в салонах, как «подогреть» клиента, как организовать кросс-промоушен и рекламную кампанию (пусть даже средствами франчайзера). При слабых специалистах всё будет тормозиться. Никакая франшиза не спасёт.

Никто не отменял и региональных особенностей. Тут в полной мере должны сработать ваш профессионализм и наблюдательность. Например, в Бурятии, где расположено несколько наших магазинов, есть традиция отмечать праздник Белого месяца. В это время мы всех посетителей угощаем чаем с молоком. Выделяем для этого отдельную зону в салонах, расположенных в Улан-Удэ. Непосредственно для этого региона готовим специальную рекламную полиграфию. Никакой франчайзер этим заниматься, конечно, не будет — это задача нашей маркетинговой службы.

Подобные нюансы выплавают на поверхность уже после того, как вы ударите по рукам с компанией-франчайзером. У вас проблемы? Люди не приходят в ваши магазины? Конкуренты давят рекламой? Обращаетесь за помощью к франчайзеру, а он учит вас только продавать. Какой вывод? Упорно прокачивайте все свои отделы. Но и настаивайте на том, чтобы франчайзер поделился с вами успешными управленческими кейсами по HR, маркетингу, финансовому контролю.

Какие бы советы я дал начинающим франчайзи?

Первое. Не бойтесь по достоинству оплачивать труд своих специалистов. Не ставьте им потолка. Помню, лет десять назад ко мне прибежал главный бухгалтер, потрясённо говорит, что согласно процентному начислению у нас один из продавцов заработал 60 тысяч рублей. Выплачиваем или нет? Вопрос с подтекстом: зарплата главбуха 45 тысяч рублей.

Я говорю: «Представляешь, сколько мы заработали, если продавец дошёл у нас до такой зарплаты?!»

Второе. Постоянно учите персонал. Мне понравилось высказывание одного из асконовских топов. Его спросили: не боишься, что сейчас научишь сотрудников уму-разуму, а они уйдут к конкурентам? Он ответил: боюсь только одного — что они не научатся уму-разуму и останутся.

Третье. Помните, что самый важный человек в розничной компании — продаван (это из лексики бизнес-тренера Максима Батырева, написавшего книжку «45 татуировок продавана»; для большинства асконовских франчайзи это настольная книга). Продавец — ключевая фигура в салонном бизнесе. Не логист, не бухгалтер, не маркетолог, ни даже мы с вами — именно продаван приносит деньги. Точка.

Портрет идеального продавана: одинокая женщина с двумя детьми, с ипотекой, тройкой-пятёркой потребительских кредитов. Ей нечего терять и не на кого рассчитывать. Она будет землю рыть, чтобы выжить и заработать. Может, это звучит цинично, но такова нынешняя российская реальность.

Иногда коллеги задают мне вопрос: не ограничиваю ли я себя, свой бизнес, пытаясь работать на чужих идеях и брендах? Вовсе нет! Привлекая сильных, я усиливаюсь сам. Но что я ощущаю особенно остро, так это отсутствие права на ошибку. Если раньше рынок многое прощал, то сейчас любое необдуманное решение может привести бизнес к разорению. Поэтому, если вы планируете экспансию с форматами франчайзера, посмотрите, готова ли к этому ваша компания.

Наша — готова. В 2019 году мы откроем 20 магазинов под разными франшизами.

30 января 2019 (№175)