Нам нужна новая парадигма развития

Глава группы «МЦ 5» Андрей Сидоров считает, что рынок входит в новый виток и надо воспользоваться шансом, чтобы в этот виток успешно вписаться.

МБ: Андрей Александрович, у «МЦ 5» репутация компании с очень высоким уровнем менеджмента. Система управления выстраивалась скрупулёзно, последовательно и функционировала без сбоев. Тем не менее вы её меняете. С прошлого года «МЦ» работает в рамках новой управленческой модели. С чем это связано?

— Есть разные циклы развития компании — мы всегда это интуитивно понимали, но сегодня погрузились в теорию циклов глубоко. И свято в неё верим. В каждом цикле требуются свои инструменты управления. Когда рынок бурно растёт, когда внешняя среда предоставляет лёгкие возможности для быстрого движения вперёд, для компании может быть крайне эффективна централизованная жёсткая система, способная контролировать все процессы и добиваться результата. Но рано или поздно обстоятельства — и внешние, и внутренние — меняются. Рынок сжимается, становится более сложным, более конкурентным. А компания взрослеет, эволюционирует, расширяется, как по вертикали, так и по горизонтали.

На каком-то этапе децентрализация системы становится абсолютно неизбежной, потому что в одиночку никакой лидер, даже очень яркий, справиться с управлением не в состоянии. Он просто задохнётся. Значит, приходится искать другую управленческую парадигму, строить другую систему — на новых базовых принципах.

Мы примеряли на себя несколько моделей и объективно пришли к тому, что нам нужно командное управление, командный способ выработки решений, втягивание в управление более широкого состава менеджеров. Мы этим сейчас потихоньку занимаемся. Меняем культуру, стараемся понять саму природу системы, механизмы её действия.

Другое дело, что в командной модели всегда есть противоречие между выработкой решений и их исполнением, потому что нужна исполнительская дисциплина. Но когда люди вовлечены в принятие решений, они более ответственны и в достижении результатов.

Возможно, кому-то будет в новых условиях некомфортно. Есть сотрудники, которым удобнее оставаться исполнителями: получил задание — выполнил. Не исключаю, что кто-то уйдёт из компании. Но пока всем интересно.

МБ: А какую роль в процессе играете непосредственно вы с Игорем Израилевым как руководители компании и собственники?

— Мы активно во всём участвуем, но не как главные топы, а как члены команды, хотя все полномочия мы, разумеется, сохраняем. Но с каждым днём наша включённость в оперативные процессы сокращается, поскольку стратегически многое уже определено.

Мы семь месяцев писали заново стратегию — с учётом того, что происходит на рынке, с прогнозами — позитивными и негативными. Зачем теперь излишне мешаться? Машинка, которая создаётся, — она поедет. Думаю, через годик-полтора заработает на полную мощность.

Сейчас нужно открыть возможности для тех, кто хочет себя проявить. Старая система — она ведь что предполагала? Обещание человеку вертикального карьерного роста и значимого увеличения денежной мотивации при условии, что он будет что-то для этого делать. То есть ты мне — я тебе. А новая должна дать возможности и право каждому сделать выбор, показать, на что он способен.

Хочешь подниматься по карьерной лестнице? Пожалуйста — вперёд. Но надо предложить и систему горизонтального роста, роста без изменения рабочего места. Вот что важно. Где-то это уже получается. Кто-то был зажат, а сейчас раскрывается.

Конечно, есть и обиды. Есть ошибки.

Мы как руководители отвечаем за то, чтобы компанию не загубить. Это сугубо наша зона ответственности. Предпринимательская.

МБ: В организационную структуру пришлось вносить изменения?

— Структура — она и есть структура. Шеф, у него замы по разным направлениям. Он с ними работает, задачи выполняются. Но теперь ставит эти задачи не один человек, а, условно говоря, комитет. Подходы к выработке решений изменились принципиально.

Функции тоже меняются. Если, например, служба маркетинга прежде занималась исключительно маркетингом, то сейчас к ней переходят конструкторские разработки, закупки. И это надо организовывать. А значит, должны быть люди, которые возьмут на себя ответственность за главные процессы. Надо, чтобы эти люди имели знания, их надо учить, готовить. Или они уже сами учатся.

Много времени мы тратим сейчас на обсуждения, много совещаний проходит, встреч, зато потом результат достигается гораздо быстрее.

МБ: «МЦ 5» уже несколько лет подряд проводит Фестивали лидерства. Многим со стороны может казаться, что это чересчур пафосно. В общеупотребительном отраслевом словаре под лидерством подразумеваются доля компании на рынке, объём продаж, прибыльность. То есть — показатели формальные. А у «МЦ» ведь другой подход к лидерству, другие постулаты?

— Для нас действительно самое важное — наши ценности. Мы лидерская компания, ориентированная на клиентов и сотрудников. Но заявляя эти ценности, мы вынуждены быть заметными на рынке. Лидерство в продажах — оно необходимо, потому что если его нет, всё остальное — миссии, стратегии — становится болтовнёй, особенно для людей конкретных. Другое дело, что нам, честно говоря, неважно — первые мы или вторые, обгоняем мы на полпроцента ближайшего конкурента или нет.

МБ: В принципе, есть смысл замерять доли, определяя рыночную расстановку сил?

— Почему же нет? Только нужно чётко определять сегмент и единицы измерения.

В чём будем мерять? В штуках или в рублях? Мировая практика — это оборот в розничных ценах. В той ценовой зоне, где работает «МЦ 5», думаю, ситуация с лидерами не поменялась. По финансовым потокам самые крупные — мы и « 8 марта» (беру весь холдинг, конечно).

А если в штуках? В штуках, наверное, есть компании более крупные, чем мы. Есть фабрики, работающие, скажем, на IKEA, на Hoff. Но это совсем не наш бизнес.

МБ: А как вы оцениваете себя по параметру «выработка на одного работника»?

— Корректнее, конечно, брать отдельно выработку в производстве и в ритейле. Сложнее с выработкой маркетинговой, то есть сколько приходится на одного работника в конечной реализации. Опять же — надо сегментировать. Многое зависит от того, какая наценка, какой бренд.

В Европе в премиальных сегментах средневзвешенная маркетинговая выработка — примерно 10 тысяч долларов или евро. У нас в проекте Möbel&Zeit —где-то так же. Но если вы работаете в другом ценовом диапазоне и делаете диваны за 18 тысяч рублей, вы никогда не сможете достичь выработки в 10 тысяч долларов — это нереально.

Поэтому я говорю, что надо смотреть на производительность труда. Компания должна вырабатывать максимум того, что позволяет система. Если получается — она молодец. Если издержки зашкаливают — ну, извините.

Однако тут тоже много тонкостей. Можно сделать выработку сквозную, вертикальную, а можно на аутсорсинге достичь больших успехов.

Если говорить об «МЦ 5», мы традиционно сравниваем бенч с лучшими немецкими компаниями — сколько уходит времени на изготовление аналогичного изделия. И учитываем основные операции — раскрой, пошив, сборку. По эффективности производства мы догнали ведущие компании Германии. У нас производством достаточно долго — уже 10 лет — управляют итальянцы и немцы. Сначала это была работа с макросистемой, сейчас — больше тонкая настройка, микрооперации. Тут хотя и есть отклонения, но производство — не зона нашего беспокойства.

Что касается ритейла, здесь ещё есть над чем работать. Думаю, можно добиться удвоения выработки, но это задача более сложная, потому что в ритейле мы имеем дело не только с технологиями продаж — хотя они для продавцов очень важны, — но и с ментальными моделями, такими как любовь к клиенту, желание выстраивать с клиентом длительные отношения, вера в бренд, в продукты. Это уже психология. В производстве психологии, конечно, меньше.

МБ: В прошлом году рынок в ваших сегментах — «средний плюс» и премиальный — вырос?

— Мы не ощутили роста рынка. В лучшем случае — он не падал в первом полугодии и сжимался во втором.

МБ: При этом у «МЦ» продажи увеличились?

— В собственной сети — да. И по «Формуле дивана», и по Möbel&Zeit. Но многие дилеры не очень уверенно себя чувствуют. Здесь проблема какая: если компания имеет свою розничную сеть, ей не всегда просто развивать дилерскую. Возникают часто противоречивые вещи.

Но в нашем сегменте отказываться от собственной сети неприемлемо. Если это произойдёт, самим же дилерам будет хуже. Потому что мы никогда не поймем, что такое эффективный ритейл. Через дилеров это понять невозможно: они свободны в принятии решений. Но мы уж точно не собираемся доминировать: значимую долю будет составлять дилерская сеть, иначе не хватит никаких инвестиций, да и риски собственной сети очень высоки. Многие из-за этого разорились.

Лет пять назад мы тратили больше ресурсов и времени, обсуждая и решая какие-то важные вопросы вместе с дилерами. Сейчас это дело у нас подсело. Но мы обязательно вернёмся к прежней активности. Ситуация на рынке вялая, неопределённостей много. Мы должны мобилизоваться и помочь дилерам подтянуться к нашим результатам.

МБ: Вялая ситуация на рынке чем может обернуться, по вашим прогнозам?

— Два сценария, как всегда. Хороший сценарий — это стагнация. Роста мы не ожидаем никакого. Будет некая полустабильность. В премиальном сегменте она может слегка оживиться импортозамещением, потому что евро улетел за полтора года на 30 процентов, что чувствительно для импортёров. Правда, я боюсь, что с девальвацией рубля с рынка уйдут и покупатели, так что импортозамещение не спасёт.

Второй сценарий — плохой (не хотелось бы о нём думать, но вероятность такого развития событий остаётся). Это значимый провал рынка — вслед за автомобильным, который кислый уже два месяца подряд. По идее, в феврале авторынок должен был все рекорды побить, потому что люди побежали деньги спасать. Тем не менее — минус три процента к прошлогоднему февралю. А мебель — мы знаем — идёт, как правило, чётко следом за автомобилями.

Для товаров длительного спроса очень важен рост ВВП. Экономике обязательно надо расти на 2–3 процента. Тогда у всех воодушевление, все что-то покупают, даже те вещи, с которыми могли бы повременить. Как только спад — новый диван отменяется, на старом автомобиле ещё пару лет поезжу, второй холодильник пока брать не буду… Психологический фактор тут играет огромную роль.

Причём если ВВП стагнирует, а того хуже — падает, предположим, на 1 процент, то рынки товаров длительного спроса могут потерять в продажах и десять, и двадцать процентов. То есть образуется яма. Мы считаем, что спад может продлиться от 6-ти до 9 месяцев. Не больше. Потом всё равно люди вернутся в магазины.

Но, возможно, обойдётся. Просто будет весеннее сезонное снижение, а потом год пройдёт по-тихому, без всплесков. 2013-й ведь тоже был довольно вялым. В связи с тем, что в экономике не всё блестяще.

Другие — катастрофические — ситуации мы даже рассматривать не хотим.

МБ: Что вы подразумеваете под катастрофическими ситуациями?

— Ну, например, коллапс в виде сокращения рынка втрое-вчетверо, когда ёмкость 3 миллиарда долларов вместо 11-ти. Мы просто в силу своей предпринимательской природы не строим такого прогноза.

Когда ты в зоне развития, ты понимаешь, что трагедия — это неправильная оценка. Надо двигаться. Целью в бизнесе является не извлечение прибыли, — это лишь непременное условие существования. Целью в бизнесе является развитие. Общества, людей, технологий, продуктов и клиентов. Ты бесконечно будешь встречаться с трудностями, со сложностями, потому что развитие без этого невозможно. И чем больше трудностей — тем интереснее. У нас в эти непростые времена главная ценность — не потерять людей. Никого. Это как вызов. Собственно говоря, в тяжёлые периоды альтернатива — потерять как можно меньше денег или не потерять людей. Нам важнее второе.

МБ: Какой сегмент рынка, по-вашему, пострадает сильнее других?

— Всегда сильнее в системные кризисы — долгосрочные или среднесрочные — страдает средний сегмент. Половина рынка может уйти вниз, половина завязнуть.

А вот «эконом», по нашим косвенным оценкам, чувствует себя совсем неплохо. Я бы даже сказал, в бюджетном сегменте бум. Мы видим, что в дешёвых торговых центрах — дефицит мест для арендаторов, нельзя найти площадку. Мы видим, сколько там игроков появилось, сколько магазинов открывают дискаунтеры — та же «Много мебели», например.

Попадут ли под удар производители «эконома»? Ну, если сегмент будет сильно перенасыщен, то да. Кстати, в сложные времена в «бюджет» обычно сваливаются многие игроки из среднего сегмента, спасаясь от падения продаж.

МБ: Разные эксперты и аналитики говорят, что размывание среднего сегмента — не спорадическая реакция, а устойчивая тенденция. Похожие процессы наблюдают и рестораторы, и одёжники… Давайте вспомним, сколько у нас было преуспевающих диванных фабрик, которые работали в среднем и «среднем плюсе» — масса! Целая когорта. А сегодня поле очень заметно обеднело.

— Это правда. Видимо, платёжеспособный средний класс в России не растёт так, как хотелось бы. Этот слой либо уменьшился, либо остаётся в прежних границах. Я говорю о менеджерах, о владельцах, об обеспеченных чиновниках, которые могут себе позволить диван за 3–4 тысячи долларов и выше.

Ещё одна причина кроется в продажах на сравнении. Раньше на рынке было много предложений в среднем сегменте. Человек приходил в торговый центр и видел, условно: 20 брендов торгует диванами за 120–150 тысяч рублей. Оценивая общую картину, он охотно выбирал из большого количества образцов. А когда среднеценовых предложений стало мало (я сейчас про регионы говорю), то покупатель перестал воспринимать их как мейнстрим, ему кажется, что это дорого, и он покупает подешевле.

МБ: Рост бюджетного сектора, который вы отмечаете, не оказывает давление на, скажем, судьбу «Формулы дивана» как среднеценового проекта, не сокращаются ли здесь возможности?

 — Нет, ну что вы. Даже если покупатель переключается с «Формулы» на диваны чуть ниже по цене, он всё равно не уходит к дискаунтерам. Просто покупает аналоги. Самая простая вещь на рынке — создать аналог и дать ниже цену за счёт отсутствия маркетинга, разработки, продвижения, обучения продавцов и далее  по списку.

У нас в бренде «Формула дивана» философия — диваны экстра-класса по очень демократичным ценам. Каждый год выводим не меньше 10-ти новинок, а за последнее время процентов на 80 обновили модельный ряд. Здесь много инновационных, комфортных моделей. А чтобы были и совсем доступные предложения в «Формуле», мы сделали линейку «Экспресс». Сеть «ФД», в том числе дилерская розница, стабильно торгует.

МБ: В то же время продажи в дилерских салонах Möbel&Zeit, насколько я знаю, резко упали в прошлом году. И практически все операторы говорили: это оттого, что цены на линейку MZ слишком завышены.

— Есть огромная разница между ценностью бренда, особенно элитного, люксового, и экспертной стоимостью дивана или мебельной стенки.

Если сильные компании будут способны доносить клиенту именно бренды, они смогут укрепиться в продажах. И прекратится это сползание дилеров в «спасительные» разговоры о ценах.

Ценник вообще не при чём, если бренд соответствует ожиданиям клиента, его представлениям о себе, о стоимости.

Что, на мой взгляд, мешает поменять ментальную модель, которая сложилась у продавцов?

Возможно, предыдущий опыт. Когда-то бренд Möbel&Zeit был, строго говоря, «резиновым»: под ним продавались диваны и за 120, и за 100, и даже за 70 тысяч рублей.

И дилеры всегда настаивали, чтобы в одном месте стояли все диваны разом. Это как раз называется «торговать под маркой», а не создавать бренды, не продвигать ценности.

Чтобы помочь сегодня дилерам поставить брендовые продажи, а вслед за ними — люксовый бренд, мы создали университет, занялись обучением. Мы строим коммуникации — внутренние и внешние. Надеюсь, года через 3–4 дилеры будут совсем иначе думать и иначе смотреть на процесс продаж.

Тут должна сложиться целая цепочка — мерчандайзинг, сервис, технические возможности, позволяющие исполнить любую прихоть клиента, эмоции, лексика.

Хотя целевая группа MZ — всего-то один процент населения, мы вычленяем в ней три-четыре типа клиентов. И с каждым надо научиться работать. Понять, чего они ждут от продукта, от сервиса, оценить, как они ведут себя с продавцами. Всё это мы сейчас анализируем и собираемся транслировать дилерам.

МБ: Но ведь тут невозможно раз и навсегда составить регламент, описать требования, дать рекомендации и отправить дилера в путь?

— Нет, конечно. Это работа, которая никогда не может закончиться. Потому что условия меняются. Меняется рынок, покупатели. Мы сами уходим вперёд, совершенствуясь и осваивая что-то новое.

Основной потребитель MZ — люди, которые реализуют свои ценности через инновации, через любовь к себе, через уникальный комфорт. На Западе таких людей меньше, там откликаются скорее на дизайн, поддержанный маркой и статусом.

Мы тоже вывели бренд Genau — минималистские дизайнерские диваны, которые проектировали для нас лучшие дизайнеры Европы. Однако в России всё же больше ценится функциональный комфорт. И это — конёк MZ. У нас огромное количество международных патентов, мы столько всего напридумывали! В Möbel&Zeit ведь в основном инновационная, даже революционная продукция. Кто из европейцев делает сейчас диваны такого класса? Может быть, одна-две фабрики в Германии. Но и стоят эти диваны — как вертолёт.

А процентов восемьдесят линейки MZ — модели, каких просто никто в мире не выпускает. У нас все продукты — изобретения. И маленькие детали, и диваны в целом. Просто широкая публика об этом не знает.

МБ: Может быть, надо активнее и больше рассказывать?

— Ну, мы не можем, к сожалению, работая на один процент населения, вести федеральные рекламные кампании. Тем не менее в диванах Möbel&Zeit всё — от стежка до последней поролоновой детали – отличается от стандартного исполнения стандартной мягкой мебели. Мы не претендуем на известность «Мерседеса». Но чтобы понять суть: никому не придёт в голову сравнивать с «Мерседесом», допустим, «Опель».

МБ: Правильно ли говорить, что «МЦ 5» сегодня главные интеллектуальные усилия будет вкладывать именно в строительство брендов, в первую очередь элитного Möbel&Zeit?

— Да. И через призму этого нового представления о бренде мы оцениваем рынок как «ранний». Рынок брендов только формируется.

Это в полной мере относится и к среднеценовому сегменту. Речь идёт не о плоском понимании бренда — у меня есть шильдик, я теперь особенный, — а о сквозном: о ценности этого бренда для клиента, для продавца, для владельца бизнеса.

До сих пор у нас брендостроительство шло, так сказать, в массовом порядке. И из процесса выхолащивалось содержание. Когда на рынке наметилось замедление потребления, старые схемы абсолютно закономерно перестали работать. Много появилось поддельных продуктов, покупатель предпочёл более дешёвые аналоги оригиналам, потому что не видел в оригиналах никакой дополнительной ценности для себя.

В общем, рынок сейчас, по-моему, входит в новый виток, и даже несмотря на неблагоприятную ситуацию с потребительским спросом, у нас у всех есть шанс в этот виток вписаться.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

07 мая 2014 (№127)