Посчитайте ваши деньги

Практикующий консультант Наталья Перец — о «болевых» точках мебельного ритейла.

МБ: Наталья, по имеющейся у «МБ» информации, вашими услугами хотели бы воспользоваться сегодня десятки розничных компаний, торгующих мебелью. Что это — ажиотажный спрос на консалтинг среди мебельных торговцев? Или всё-таки дело в том, что вы — своего рода играющий тренер?

— Играющий тренер? Думаю, да, это главная причина. До того как уйти на вольные хлеба, я успела поработать в крупных торговых компаниях на проектах разной сложности, поэтому с заказчиками разговариваю не на языке теорий, а как жёсткий и прагматичный специалист.

Базовые навыки управленца-координатора я приобрела в команде «Икеа-Адыгея». Позже пришла антикризисным директором в краснодарскую сеть СБС и проработала там вплоть до смены собственников. Приняла компанию, которая несла ежемесячные миллионные убытки, но за год нам удалось вернуть её в прибыльную зону. Затем меня пригласили в обновлённую команду дагестанской «Киргу». Вместе с владельцем Расулом Даитовым и Алексеем Фадеевым мы запустили пятигорскую сеть магазинов «Оши», обновили розничные концепты в Махачкале и Хасавюрте. В «Киргу» мы также реализовали первый проект зоны товаров для дома, интегрированный в мебельный магазин. А потом — уже на правах консультанта — я курировала похожий проект в дальневосточной сети «Азбука мебели». Следующий вызов — переформатирование розничного бизнеса компании «Престиж» в казахстанском Актау. Вместе с собственницей Ириной Беляевой мы открыли интерьерный центр-десятитысячник, который сейчас обслуживает до 60 процентов местного мебельного рынка.

Хочу сказать, что предприяниматели, с которыми мне приходится работать, как правило люди очень энергичные и увлечённые, и я сама у них многому учусь. Например, та же Ирина Беляева внедрила у себя очень простой, дешёвый и работающий мотивационный инструмент. Она запустила общий чат для сотрудников, где каждый может высказаться на любую тему, задать вопрос о работе, попросить у коллег совета или помощи в житейских делах. Сама Беляева тоже является активной участницей чата. Мне очень понравилась эта идея.

МБ: Обычно вы не просто консультируете по розничным проектам, но занимаетесь их непосредственным внедрением.

— На мой взгляд, это единственно верный подход. За такую работу мало кто из внешних консультантов готов взяться, поскольку психологически трудно взваливать на себя ответственность за чужие инвестиции и финансы.

Обычно консультант, общаясь с клиентами, ограничивается либо разработкой конкретной концепции, либо серией коррекционных рекомендаций. Некоторые коллеги пытаются осуществлять дистанционный аудит. Но практика показывает, что в нашей отрасли эти методы не являются на сто процентов эффективными, особенно если работать приходится с региональной семейной компанией, каких в мебельном ритейле — большинство.

МБ: А почему, на ваш взгляд, «теоретический» и дистанционный консалтинг не даёт стопроцентной эффективности? Казалось бы, если профи прописывает грамотный алгоритм действий, то достаточно этому алгоритму чётко следовать. В чём проблема?

— В торговых компаниях, как правило, нет людей, которые могли бы осуществлять контроль за бизнес-процессами. Не открою Америки, если скажу, что в нашей мебельной рознице хватает ярких и харизматичных собственников, но очень мало крепких менеджерских команд. Кстати, если пять-шесть лет назад владельцы мебельных бизнесов совершено не считывали эту проблему, то сейчас начинают её осознавать, обсуждать и как-то решать. Однако пока дефицит управленцев среднего звена — колоссальный.  

МБ: И квалифицированных, наверное, днём с огнём не сыщешь?

— Ну, почему не сыщешь? В России не первый год торгуют мебелью. На рынке довольно много обученных профессионалов. Я имею в виду директоров розничных магазинов, администраторов, категорийных менеджеров, логистов, маркетологов. Только вот «тянуть» таких специалистов по зарплатам и мотивационным резервам малый бизнес не в силах. Получается замкнутый круг: профи, которые имеют опыт работы в крупных системных предприятиях, предпочитают рассматривать вакансии у таких же «крупняков». А малые торговые предприятия сидят фактически без управленческого персонала.

Тут есть тонкий момент — недоверие собственников к чужакам. Они опасаются привлекать квалифицированных наёмных управленцев, не хотят платить им рыночную зарплату, боятся доверить им то, что нажили непосильным трудом.

Но вообще, проблема решаема. Надо убеждать собственников вкладываться в сотрудников, в эффективную бизнес-команду. Если ты этого не делаешь, не надейся улучшить бизнес и заработать больше денег.

МБ: Вы полагаете, что управленческий персонал играет решающую роль в розничном бизнесе?

— Да, управленцы — самое важное звено в структуре розничной компании. На менеджерскую команду должна ложиться вся тяжесть операционной работы торгового предприятия.Что нужно для успешной торговли? Сформировать сбалансированную ассортиментную матрицу. Найти лучшее место для магазина. Назначить правильную цену на товар. Обеспечить качественное промо. Ты силён только тогда, когда контролируешь все звенья цепочки. Мои заказчики учатся делать это изо дня в день. Но ведь необходимо повышать мотивационные резервы и для категорийных менеджеров. Тогда они сформируют эффективную матрицу. Маркетологов надо перестать пугать увольнением.  Лучше помогите им разобраться с новыми трендами. Собственникам пора делиться полномочиями с менеджерским персоналом — вот что я пытаюсь донести до своих клиентов.

МБ: Тем не менее, от многих консультантов и от владельцев розничных компаний я часто слышу, что 80 процентов успеха магазина — это продавцы.

— Я бы закрепила за продавцами процентов 20–25, не больше. Продавцы важны, но зона их ответственности не так велика, как думают наши мебельщики. Конечно, магазины в России разные. От специфики формата тоже многое зависит. В «ИКЕА» и «Хоффе», например, вообще нет продавцов. В фирменных сетях производителей, где возрастает роль консультаций, от продавца требуется больше знаний и компетенций, но нельзя взваливать на них всю ответственность. Правило 5Р (People, Product, Price, Place, Promotional) никто не отменял. Впрочем, современный маркетинг уже добавляет к классической пятёрке такое понятие как Personnel, делая акцент на особой роли управленческого персонала.

МБ: Я знаю, что в большинстве случаев ваше общение с клиентами приводит к открытию новых торговых точек, к расширению действующих торговых площадок, к внедрению новых товарных направлений.  Это опровергает тезис о том, что на стагнирующем рынке фактически не осталось возможностей для роста.

— А я не считаю, что мы живём в условиях стагнирующего рынка. Просто дилерский канал сбыта, который всегда был основным для производителей, серьёзно штормит. Сильные забирают доли слабых. Понятно, что это сказывается и на объёмах выпуска мебели. Два кризиса, падение спроса — и все болячки нашего ритейла вылезли наружу.

МБ: Какие болячки вы имеете в виду?

— Самая распространённая и, на мой взгляд, абсурдная проблема —  неумение считать прибыль. Первое, что делает внешний консультант, — проводит аудит компании. Надо же разобраться с тем, как функционирует вверенная ему система. Я начинаю с того, что запрашиваю бюджет доходов и расходов. И мне ещё никто не выдал этот стандартный документ, что называется, «по щелчку». Выясняется, что БДР вообще редко считают. Отслеживать движение денежных средств в реальном времени владельцы розничных бизнесов тоже не приучены. Мало кто понимает, какова ситуация с прибылью в динамике, а ведь увеличение продаж ещё не означает роста чистого дохода. Все перечисленные показатели — альфа и омега розничного бизнеса. Их анализ даёт возможность выявить любые финансовые перекосы. И не надо бояться слова «анализ». На самом деле, это простая математика.

Например, с одной компанией мы проанализировали БДР и обнаружили, что магазин ежемесячно теряет приличную сумму на кредитных сделках. Ситуация такая: покупатели берут мебель в беспроцентную рассрочку, а магазин платит банку кредитную ставку по сделке. Так вот, процентная ставка у партнёрского банка оказалась крайне невыгодной. И об этом никто даже не догадывался! Мы провели переговоры с несколькими банками, в результате сумели снизить ставки на 30 процентов, что позволило компании экономить по несколько миллионов в год. Таких историй у меня в запасе много, но корень проблемы один — неумение и нежелание контролировать финансы.

МБ: Вы говорите о каких-то базовых инструментах. Признаться, мне казалось, что ими должны владеть все торговцы...

— Ведущие компании, конечно, владеют. Но общий срез рынка выдаёт совершенно другую картину.

Скажем, одна из традиционных процедур, которую мне приходится проводить, — внедрение элементарной CRM. Я настаиваю на том, чтобы CRM была инсталлирована в смартфон каждого собственника, директора магазина и администратора. Я пытаюсь приучать владельцев каждый день проверять движение средств. Это помогает избежать крупных финансовых «дыр». Цифры — прежде всего. Причём считать должны уметь не только собственники и управленцы. Надо учить этому и продавцов. Тогда они поймут, как зарабатывать больше, станут воспринимать свою работу не как каторгу, а как азартную охоту!

Вместо того чтобы заставлять продавца зазубривать диалоги с воображаемым клиентом, дайте ему простую математическую формулу: объём продаж — это лиды, помноженные на конверсию, средний чек и количество транзакций. Как минимум три переменных в этом уравнении продавцу подвластны. Лиды — это клиенты. Продавец не может привлекать клиентов в магазин (это задача маркетологов, консультантов, собственников), зато может нарастить средний чек на дополнительных продажах, а также повысить конверсию, оказывая качественное обслуживание.

Повторю: увеличение прибыли — это строгий расчёт и сухая статистика. Просчитать можно всё. Например, рекламную аудиторию. Если вы разместили рекламу в газете тиражом 5 тысяч экземпляров, то ваше объявление сможет заинтересовать 500 человек. Из них обратятся в салон пятьдесят, и в итоге купят товар или услугу человек десять, а двое или трое станут вашими постоянными клиентами, с которыми можно работать в плане увеличения частоты покупок. Этот расчёт достаточно условен, но он очень хорошо демонстрирует силу и ценность математического анализа в торговле.

МБ: Верно ли, что успешный консультант должен также заниматься непосредственным обучением персонала?

— Обучает, как правило, тренер. У консультанта несколько другой спектр обязанностей. Конечно, на этапе запуска нового проекта, когда приходится иметь дело с персоналом нулевой подготовки, я заказываю базовые тренинги. Но в целом, я больше практикую внутреннее наставничество. Оно повышает мотивационный резерв как для администраторов, так и для простых продавцов. Передо мной стоит задача сделать из коллектива, работающего в магазине, команду профессионалов. Если прикладывать усилия и системно контролировать процессы, то всё получается. Свои методики я использую с тех времён, когда сама была действующим топ-менеджером. За несколько лет удалось вырастить много крепких сплочённых команд. И я всей душой болею за то, чтобы грамотные менеджеры и продавцы не сталкивались с карьерными провалами.

Из свежих примеров — история одной региональной южной сети. Она сейчас в стадии банкротства. Собственники допустили целый ряд фатальных финансовых ошибок и приняли решение о закрытии торговых точек. Но мне доподлинно известно, что в нескольких городах у них были очень сильные рабочие коллективы. Пользуясь своими связями, я добилась, чтобы как минимум две команды — из Армавира и Ставрополя — перешли от сетевика-банкрота в магазины «Мебель Белорусская».

МБ: «Мебель Белорусская» — это сетка, которая выросла из пятигорского салона, ведь так? И вы имели к этому проекту непосредственное отношение?

— Да. Я их консультирую. В нынешнем году компании «Мебель Белорусская» исполняется 25 лет. Этот розничный бизнес представлен семью магазинами в КМВ, Ставрополе и Армавире. Вместе мы провели модернизацию старых торговых форматов и открыли две новые площадки в Армавире и Пятигорске. Сначала казалось, что это будет короткий проект коррекционного толка, но дело пошло так хорошо, что недавно мы начали тиражировать формат на Юге.

Совсем свежий проект — магазин четырёхтысячник «Идея» в столице Киргизии Бишкеке. Торжественное открытие состоялось в начале марта, и уже сейчас результаты мы оцениваем как очень хорошие. Но впереди ещё много работы. Нам предстоит доработать ассортиментную матрицу под азиатский рынок. Потому что сразу невозможно учесть абсолютно все нюансы. Сейчас мы изучаем, как реагирует потребитель на предложенный нами продукт и цены и продолжаем вносить коррективы. В дальнейшем планируем запустить ещё одну площадку в Оше.

МБ: Наталья, вы один из немногих отраслевых специалистов, умеющих работать с такой сложной, но интересной категорией как товары для дома. «Мебельный бизнес» писал о проектах, которые вы курировали в приморской «Азбуке мебели» и казахстанском «Престиже». Можно ли говорить, что тренд мультитоварности набирает обороты у мебельщиков?

— Набирает, конечно. Товары для дома в мебельном магазине — сильнейшее конкурентное преимущество. Но, как показывает практика, многие компании продолжают обжигаться на этой группе. Там масса тонких настроек. Чтобы направление работало и приносило прибыль, необходимо хорошо знать и понимать своего регионального потребителя и не допускать ценовых перекосов.  Например, не класть рядом с постельным бельём за 1000 рублей кастрюли за 5 тысяч. Нужно следить за полнотой номенклатуры. Если не докупите десертные блюдца к разрозненной серии кофейных чашек — будут простаивать как минимум три артикула. Но это всё частности. Тренд и вправду набирает обороты. И я думаю, те розничные компании, которые все-таки возьмут его на вооружение, станут лидерами в своих регионах.

МБ: Вы выстраиваете ассортиментную матрицу для своих клиентов. Наверняка поставщики мебели тоже заинтересованы в сотрудничестве с вами?

— Я знаю, что многие торговые концепты, которые мне удалось реализовать, активно обсуждаются в отраслевых кругах. Производители, конечно, берут всё это на заметку и выходят на меня с конкретными предложениями. Но здесь, как и в любом другом случае, кредит доверия формируется на реальных делах.

Интервью подготовила
Валерия Кононенко

23 мая 2018 (№168)