Ради чего мы сжигали мосты

Реформировав отдел b2b-продаж, группа компаний «Квейк» увеличила клиентскую базу вдвое, а оборот отдела like-for-like — на 40 процентов.

ГК «КВЕЙК» — оптово-розничная структура, имеющая в своём составе дистрибуторский департамент и розничную сеть мебельных салонов «Медведь», собственные склады в Московском регионе и Казани. В ассортименте — более 5 тыс. позиций корпусной мебели, в т. ч. из массива. Оптовый отдел ежемесячно обслуживает 280 клиентов.

Два года назад компания успешно реформировала собственный отдел оптовых продаж. Результатом стали увеличение оборота отдела like-for-like на 40%, рост клиентской базы в 2 раза, рост продаж субдилеров на 35% в ассортиментных категориях A и B. Внедрённая система KPI позволила «оживить» 20% клиентской базы, а система развития / обучения субдилеров (УТП компании «КВЕЙК») — обновить более 100 торговых точек клиентов только по Москве и области.

Вспомним, как совершались оптовые продажи лет десять-двенадцать назад. Клиенты-оптовики зачастую выходили на нас сами — по собственной инициативе и с совершенно конкретными запросами. В абсолютном большинстве случаев оптовик принимал решение о закупке ещё до того, как начиналось общение с отделом продаж, и мы быстро заключали сделку. «Холодный» обзвон при поиске новых клиентов тоже был вдвое эффективнее. Согласно нашей статистике, в 2007 году в среднем «по больнице» требовалось совершить 3,86 звонка, чтобы выйти на лицо, принимающее решения. Уже сейчас нужно в среднем восемь попыток, или на 117% больше усилий / ресурсов отдела продаж, и дальше эта цифра будет только расти.

По времени полный цикл оптовой продажи увеличился у нас на 22% по сравнению с 2007 годом. Оптовый клиент решается на покупку только после 9-ти (!) касаний, а в московском регионе закупщики особенно избалованы — они по определению ждут к себе повышенного и постоянного внимания. В этой ситуации работает принцип «кто успел, тот и съел»: кто приложил больше усилий, совершил больше касаний, предоставил лучший сервис, тот и получает нового клиента. Дальше — сложнее: клиента необходимо удержать и более того — развить его бизнес.

Байер теперь не только не ищет поставщика самостоятельно. Он уверен, что механизм должен работать с точностью до наоборот: поставщик должен искать байера, обучать его, оказывать суперсервис, давать скидку, а потом ещё и вручать подарок. Покупатель возмутится и выскажет свои претензии, если всего этого не будет сделано, причём — сделано в удобное для него время, «желательно в субботу после восьми вечера». Первыми это осознали компании, которые занимаются продажами в розницу, но на самом деле — всё то же в равной степени применимо и к оптовым клиентам.

Компании-дистрибуторы, которые в новых рыночных условиях продолжают работать «по старинке», рано или поздно признают, что прежние подходы никуда не годятся. Признали это и мы в компании «КВЕЙК», когда с середины 2017-го приступили к реформированию отдела b2b-продаж. Решили попросту «сжечь мосты» и построить всё заново: полностью переработали структуру, подходы к работе, с нуля набрали штат и по-новой отстроили клиентскую базу.

Реформы потребовали от компании немалых ресурсов — прежде чем мы убедились, что идём в правильном направлении, поняли — подобрали ли верную или «не совсем ту» команду, разобрались — где ошиблись, а где оказались правы. И к этому нужно быть готовым каждому, кто решится ступить на подобный путь.

Главное — опыт, которым я делюсь, вряд ли можно рассматривать как прямое и безусловное руководство к действию, ведь у каждого ритейлера — свои тонкости, свой контекст и свои клиенты. Но в порядке «информации к размышлению», надеюсь, опыт «КВЕЙК» будет полезен коллегам.

План всего

Даже если собственник не требует от отдела продаж составления бизнес-плана, такой план нужно сделать — бизнес-план на весь отдел, а также личный план руководителя. На этапе реформ это особенно важно. План отдела описывает всю картину, весь пазл — как, что и в какие сроки планируется реализовать. В этом случае он будет реальным рабочим инструментом и не раз спасёт ситуацию. Конечно, в любой момент план — на конкретном этапе его реализации — может быть представлен собственнику. Но важно, чтобы он был доведён и до каждого сотрудника: тогда команда понимает, что работа ведётся не хаотично, а поэтапно, системно, с чётко заданной целью. Само собой, такой бизнес-план должен (и будет) корректироваться и даже, скорее всего, кардинально изменится, но без него однозначно не обойтись.

План продаж

Следующий этап — разработка плана продаж. Это наша опора, цель, страховка, мотивация и средство контроля. Не надо бояться потратить больше всего времени на его разработку: постарайтесь учесть все нюансы, просчитайте коэффициенты, заложите все операционные расходы на обеспечение продаж (вплоть до канцелярских принадлежностей), — и проверьте, что получилось. После этого — перепроверьте ещё раз. Имейте в виду, что если вы будете стабильно и неожиданно легко выполнять план по продажам в течение двух, трёх, четырёх месяцев подряд, — значит, план, скорее всего, занижен. Повышайте планку.

Какие показатели служат базой для составления плана продаж?

Первое — это рентабельность. Для дистрибуторской мебельной компании, по нашему опыту, рентабельность оптового отдела (считается по отгруженному товару) должна быть не ниже 20-ти процентов (в среднем). Но, повторюсь, что это нужно оценивать индивидуально: всё зависит от ассортимента, целевой аудитории, специфики, региона и т. п.

Второе — сравнение с предыдущим периодом (показатели like-for-like). Если отдел только формируется и сравнивать не с чем, заложите в план ваши прогнозные ожидания. Наконец, третье — ориентир на объёмы текущих отгрузок/продаж.

Мы практикуем формирование трёх планов по продажам. Все три известны нашим сотрудникам. План фактический — тот, ниже которого опуститься нельзя, с которым мы выйдем в ноль. Прогнозируемый — тот, в который заложены рост штата (ФОТ), сторонние проекты, сезонность, потенциал отгрузок, прироста клиентской базы и т. п. Этот план согласован с руководством, на него мы ориентируем менеджеров, и по нему мы будем формировать план следующего года.

Есть ещё и третий план — целевой — то, чего мы хотим добиться в идеале. На него направлены дополнительные мотивации в нынешней системе KPI: и руководитель опта, и менеджеры оптовых продаж знают, что существует отдельный бонус за достижение целевого плана. На мой взгляд, это самый простой, но эффективный способ мотивации для дальнейшего роста отдела.

Чем «длиннее» план — тем лучше. Планируйте на год — минимум. Но лучше — на два. Сделайте дорожную карту отдела на год, раз в квартал устраивайте совещания с другими отделами — это всех организует, а в первую очередь — сам отдел b2b-продаж.

Когда мы перестраивали отдел оптовых продаж, то на начальном этапе для контроля использовали график выработки, like-for-like. Брали показатели прошлых лет и ежедневно сравнивали, как идёт работа: скажем, в 2016 году в этот конкретный день отгрузок было на 6 миллионов, в 2017-м — на 3 миллиона, а теперь у нас — восемь. Сделали визуализацию на доске — получилось очень наглядно, и сразу ясно — либо мы где-то проседаем, либо идём чётко по плану, либо отлично подросли.

И ещё, чисто психологический момент, который поможет спасти нервы и силы руководителю и команде: «если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдёт не так». В любой план важно закладывать коэффициент Мёрфи, или коэффициент «подлости»: срыв какой-нибудь поставки, проблемы с логистикой, сход с дистанции менеджера, недостаток денег на покупку чего-либо, — подобных «подстав» в работе не избежать. Но заложив в план коэффициент этой «подставы», вы будете и морально, и организационно к ней готовы и — возможно — успеете запустить альтернативный сценарий («Если эта машина не придёт вовремя, чтобы спасти план, мы сделаем то-то и то-то»).

Структура отдела и (не)скучные регламенты

После того, как план продаж проработан, понятна основа отдела b2b-продаж (какие задачи перед отделом стоят и кто должен их реализовать), на этой основе прописываем структуру отдела, схемы взаимодействия сотрудников и отчётность. Тут важно строго разграничить обязанности между сотрудниками, расписать инструкции (каждый должен понимать, что он делает, когда, зачем — и какой результат должен получить). У нас в отделе, к примеру, три менеджера, которые непосредственно занимаются продажами. Ещё один периодически привлекается — «хантит» клиентов, то есть выполняет холодный обзвон. И два оператора, занятые исключительно 1C: пока наш sales продаёт и развивает, на операторе — ввод данных, набивка заказов, контроль реестра договоров, сверок и т. д.

Далее, разрабатываем формат работы с клиентом/лидом: создаём чёткую инструкцию ведения клиента — от холодного звонка до отзыва по итогам работы. Здесь поделюсь лайфхаком: у нас была подробнейшая, длинная инструкция ведения клиента, но к ней вдобавок мы сделали ещё и краткую выжимку. Распечатали, заламинировали — и положили на стол каждому менеджеру отдела. Менеджеры занимались за столом повседневной работой, ставили на инструкцию чашки с кофе — но эта схема постоянно была у них перед глазами. То, как быстро и чётко они её усвоили, впечатлило!

Инструкция — это рабочий инструмент, а отдел продаж — живой организм, который развивается, адаптируется к различным технологическим процессам. Сама система продаж, понятное дело, должна откликаться на эти изменения. Так что — не зацикливайтесь на сложившейся схеме работы, пересматривайте и актуализируйте её почаще. И обязательно обсуждаейте с командой: они знают, какой из пунктов действительно работает и помогает в продажах.

Обратная связь

Как часто вы общаетесь со своим персоналом? Сотрудники отдела продаж зачастую не склонны делиться с руководством какими-то соображениями по собственной инициативе. Поэтому важно задавать вопросы. Спросите коллег: что кажется им удобным в работе, а чего не хватает? Понимают ли они ваши цели и планы, а также — как одно зависит от другого?

Возведите получение фидбека в культ. Обратную связь важно получать постоянно — от менеджеров отдела, от руководства, от других отделов, от клиентов, от себя самого. Это открывает глаза на реальную картину и помогает вовремя корректировать курс.

Кстати, что касается обратной связи от клиентов, её в нашей компании собирают не менеджеры: мы периодически сажаем на обзвон человека из отдела сервиса, не связанного с клиентами напрямую. Это снимает ещё один психологический барьер: ведь зачастую клиенты не высказывают претензий личному менеджеру, даже невзирая на его «косяки», потому что боятся обидеть. С нейтральной стороной куда охотнее делятся наболевшим, и это позволяет вовремя переориентироваться или, элементарно, изменить подход к клиенту.

Планируйте, считайте и оставайтесь прозрачными для своих подчинённых и коллег: обязательно озвучивайте планы, цели, задачи и общий результат. А ещё — обсуждайте недоработки и проблемы. Все принятые решения, задачи необходимо описывать — не держать в голове, не просто «мы посидели на собрании и договорились». Сели — и записали. Важно выработать привычку фиксировать всё в письменном или электронном виде. Сложно, и порой не до этого, но это — единственный путь добиться выполнения решений.

Шерше ля фам

Есть исследования, которые показывают, что самые стрессоустойчивые менеджеры по продажам — женщины с детьми (как минимум с двумя, ещё и с разницей в возрасте 3–4 года). Стрессоустойчивость у женщин с таким «бекграундом» — на уровне, который мужчинам даже не снился!

Менеджерская работа — частично «неинтересная», во многом рутинная. Женщина около 30-ти, имеющая детей, обладающая некоторым профессиональным опытом, как правило, ищет стабильную работу — и готова развиваться дальше, не брезгуя рутинным трудом. А мужчина с аналогичными параметрами? Может быть, это нам так не повезло, но полгода работы — максимум, который мы получали с мужчинами на позиции менеджера по продажам. Полгода мы их обучаем, натаскиваем — и после этого они уходят «в рост» (а если не стремятся «наверх» — тут возникают уже другие вопросы).

Во многих компаниях поиск персонала целиком ложится на эйчара: он находит, он проводит собеседование, только потом — согласовывает кандидатуру с руководителем отдела. Суровая правда в том, что ваш HR не знает, какой менеджер нужен вам, особенно — если вы запускаете отдел с нуля и пока ещё весьма отдалённо представляете себе, как пойдёт работа. Совет: если вы — руководитель отдела продаж, то собеседуйте сами, чтобы не брать «кота в мешке». Даже если поток кандидатов велик, выделите в своём графике время на такие собеседования.

О чём говорить на собеседованиях? Обращайте внимание на резюме. Классический маркер — частота смены мест работы. Если человек нигде не задерживается надолго — значит, он, по-видимому, плохо адаптируется. Если меняет работу слишком редко (особенно без штатного повышения) — он, вероятно, безынициативен. По нашему опыту, для менеджера по продажам оптимальны смены работы один раз в 2,5–4 года (в идеале — с ростом) плюс опыт работы с софтом, который пригодится в вашей компании (раз кандидат владеет таким софтом, значит, он обучаем).

Не ждите от кандидатов развёрнутой автобиографии, какой-то особой самопрезентации. Задавайте вопросы сами (что ему нравится в работе менеджера, что не нравится, какие проекты были интересны, на каких он скучал). Так вы быстро поймёте — ваш это человек или нет. Ищите не просто менеджеров, подбирайте себе помощников, на которых вы сможете положиться. Рассматривая предыдущий опыт кандидатов, не зацикливайтесь на мебельной сфере. Товарная специализация не столь важна, как многие думают, поскольку для отдела продаж мы ищем продавцов, а не технических специалистов. Даже если речь идёт о позиции руководителя отдела b2b-продаж, то успешный кандидат должен быть готов, прежде всего, построить структуру такого отдела, наладить его работу.

Ещё один лайфхак — «тестовый» день, день стажёра. Мы внедрили эту тему, когда на потоке подбирали персонал в отдел с нуля. Это однодневная стажировка, которая оплачивается, если по итогам «тестового» дня и мы, и кандидат понимаем, что подходим друг другу. Утром стажёру даётся пара часов на ознакомление с общей информацией — кто мы, что мы, чем занимаемся: полистать каталог, посмотреть ассортимент, почитать основные скрипты продаж для холодного звонка. Затем кандидат садится за холодную базу — и начинает прозвон.

Сурово? Наверное. Но такой подход себя оправдывает. Во-первых, мы сразу видим стрессоустойчивость кандидата, понимаем, насколько он мобилизовался, слышим, как он разговаривает. А стажёр, в свою очередь, наблюдает за работой команды, сразу разговаривает по делу и понимает, насколько ему это интересно. Практически все наши менеджеры, кто прошёл через такой «тестовый» день на начальном этапе формирования отдела, стабильно работают до сих пор — мы, что называется, нашли друг друга.

Разработка KPI

Ключевые показатели эффективности — краеугольный камень современных продаж, и KPI мы постоянно перерабатываем. Раньше, к примеру, у нас был KPI на эффективные звонки: 12 звонков по 8 минут, затем сделали 10 по 9. Если клиент продержался в разговоре с менеджером столько времени, значит, скорее всего, у них уже выстроены хорошие отношения. Но что мы видим сегодня? Время ускоряется, все сидят в мессенджерах, тратить по восемь минут на звонок, особенно в московском регионе, сегодня не может себе позволить ни один клиент. Поэтому в июне этого года мы вообще убрали KPI на звонки — и внедрили новый: на развитие существующей базы, где бонус каждого менеджера привязан даже не к обороту, а к рентабельности отдела — когда каждый из менеджеров понимает, сколько лично он заработал для компании.

В принципе, KPI в отделе b2b-продаж может стать любой важный для вас показатель. Главное, чтобы KPI обеспечивал стабильную, прогнозируемую работу, продуманную мотивацию и возможность проведения чёткого анализа.

Ход продаж важно анализировать в режиме реального времени, особенно на начальном этапе. Самая общая схема: определить цели отдела, поставить задачи и выразить желаемое в цифрах. Затем — сопоставлять желаемое с действительностью: актуальное количество клиентов, количество менеджеров, количество принятых заказов.

У нас, к примеру, в онлайне постоянно обновляются две вкладки (элементарная Google-таблица): сколько на данный момент мы приняли заказов и сколько отгрузили. Допустим, у менеджера пять клиентов, которые в прошлом месяце принесли два миллиона рублей. В следующем месяце поставлен план нарастить показатели, и для этого необходимо сделать определённые телодвижения. Примитивнейшая информация, но она даёт импульс менеджеру: он понимает, что если в этом месяце не доработает, то в следующем будет смотреть с завистью на коллег.

Руководитель на все руки

Глава отдела продаж должен досконально знать всю «кухню» своего отдела. И не просто в теории. Допустим, он собственноручно написал все регламенты и схемы. Но в процессе реальной работы схемы порой деформируются, подправляются, иногда сотрудники и вовсе на них «забивают». Поэтому руководитель должен не просто понимать схему фунционирования отдела, а быть полностью в теме, готовым в любой момент подменить любого из своих подчинённых. Поверьте, такой подход не раз спасёт ваш план продаж!

Пример: у нас в компании есть два оператора 1С, которые занимаются документооборотом. Один в отпуске, другой заболел — что делать? Все менеджеры сидят на продажах — значит, останавливается процесс заведения заказов? В нашей практике — руководитель отдела продаж просто садится и заменяет оператора, хотя бы по наиболее срочным моментам. Отсутствие менеджеров по продажам в течение нескольких дней подряд тоже может серьёзно подорвать работу отдела. Поэтому руководитель в состоянии заменить и менеджера — в отпускной период, когда кто-то уволился, а кто-то на больничном. Речь вовсе не о том, чтобы руководитель отдела занимался этим постоянно. Но в экстренном случае — он досконально знает процесс, понимает, что и как устроено в его отделе, чтобы спасти ситуацию. И — немаловажный момент — лишний раз заслужит уважение своей команды.

Постоянная отчётность

Что касается отчётов, наш опыт показывает, что сначала лучше делать по-максимуму, а затем — обкатывать и упрощать. На начальном этапе, после реформирования отдела b2b-продаж, мы предусмотрели десяток с лишним отчётов. Потом потихоньку стали их ужимать: поняли, в какие отчёты не заглядываем подолгу, потому что смысла нет (например, дебиторка, которая свелась к нулю), а какие показатели и без того видим в 1C (общий оборот отгрузок). Порезали — убрали ненужную информацию, оставили только те отчёты, которыми пользуемся ежедневно.

Сейчас у нас один итоговый отчёт, который раз в месяц отправляется собственнику. В отчёте, по сути, две самые важные вкладки — продажи (рентабельность, личные продажи менеджеров, дебиторка, общий оборот отгрузок и сравнительный анализ, общий оборот по принятым заказам) и показатели (клиентская база, выработки KPI, показатели по новым клиентам, по встречам и переговорам, по УТП). Этого хватает для оценки текущей ситуации.

Автоматизация «прямо сейчас»

Тема автоматизации заслуживает отдельного разговора, но если вкратце — вот необходимый, на наш взгляд, минимум.

Никакого ручного учёта и таблиц в Excel — финучёт должен быть автоматизирован — это может быть 1C или какой-то другой вариант, пусть даже самый «лайт» — «Мой склад», «Парус», «Галактика» и аналоги.

Внедрение CRM — наилучшее решение, которое сэкономит массу времени на всех рабочих этапах, позволит настроить клиентскую базу, отладить воронку продаж и планировать звонки, создавать проекты, ставить по всем задачам ответственных, сроки выполнения и показатели и т. д.

Далее — отчётность в онлайне (у нас, например, это Google.Диск, где мы держим все реестры, таблицы, инструкции, — самый простой, но эффективный инструмент). Автоматизированные рассылки для email-маркетинга — через рассылочные сервисы.

Наконец, сайт для оптовых проектов: его настройка предполагает, что заложена основа для личных кабинетов, каталогов, онлайн-прайсов, FAQ. Доменная почта, а к ней — корпоративный чат и серверное облако.

Мало поставить все эти решения в отдел — нужно обучить сотрудников с ними работать и объяснить, зачем это им нужно, что это даст.

Напишите и протестируйте инструкции. Настройте всё так, чтобы это было удобно вашим менеджерам, а не только вам (если сотрудник вносит комментарий в CRM по итогам общения с клиентом в течение двадцати минут, значит, настройки не оптимальны).

Поставили, настроили, показали — можно расслабиться? Нет, нельзя. Объяснять и показывать приходится по сорок раз, а потом ещё по сорок. Переписывать инструкции, перепроверять, переэкзаменовывать... Руководитель отдела продаж должен быть морально готов к этому, потому что показывать и объяснять придётся на собственном примере.

К чему ещё нужно готовиться?

При запуске или апдейте отдела продаж заранее осознайте несколько фактов — просто как аксиому.

Ваши сотрудники, как бы сильно они вас ни любили и как бы ни хотели заработать, по своей природе ленивы. Смиритесь с этим — и учитывайте в работе.

Ваши поставщики, как бы высоко вас ни ценили, обязательно нарушат сроки, недопоставят, привезут брак и т. д. Примите это как данность — и будьте готовы к такому повороту событий.

Ваши клиенты — особенно те, которые выпросили у вас дополнительную скидку 10% и сказали, что теперь «с вами навеки», — через месяц будут работать с вашим конкурентом. Это жизнь!

Наконец, ваш босс, собственник — спросит с вас за выполнение плана, за гневные отзывы клиентов или поставщиков, за отсутствие развития отдела — спросит, невзирая ни на какие личные симпатии, временные трудности и внезапные форс-мажоры.

Как со всем этим быть? Совет, в общем-то, тривиальный: вникайте и разбирайтесь во всём сами досконально. Включайтесь во все процессы, общайтесь с вашими клиентами и с менеджерами отдела, предлагайте собственные варианты решения проблем. Выражайте в цифрах любой результат, любую «хотелку» — и обязательно перепроверяйте! «Оцифровывать» достигнутое и желаемое полезно ещё и потому, что вынуждает лишний раз вникнуть, изучить, проконтролировать бизнес-процесс целиком.

Материал подготовлен на основе выступления на Мебельном бизнес-форуме в Санкт-Петербурге

26 ноября 2019 (№183)