Неочевидный мебельный рынок

Каждый розничный Продавец мебели желает знать, куда пошёл Покупатель, а также что и почём он хочет купить.

Неочевидный мебельный рынок

Жажда знания обостряется весной, когда входная дверь салона всё реже хлопает, запуская одинокого Посетителя. В приступе беспокойства Продавец спешно заглатывает свежую инфу по маркетингу и мерчандайзингу, проводит АВС-анализ ассортимента, вместо трёх Пи применяет Пять Пи и даже Семь. Наконец, приглашает всезнающего Консультанта, который прописывает новомодное средство из трёх букв — CRM. Но все усилия напрасны — продажи падают. В отчаянии Продавец звонит товарищу из соседнего региона с вопросом: «Как у тебя?». Получив ответ «Всё рухнуло!», Продавец вместе с товарищем затихает в убеждении, что рынок сжался, маркетинг бесполезен и остаётся дожидаться либо сезона, либо обетованных времён. Так ли это?

На основании 28-летней практической работы на региональном мебельном рынке могу утверждать, что рынок мебели имеет уникальные особенности и закономерности, без учёта которых невозможно построить долгосрочный успешный бизнес.

Наиболее значимые закономерности связаны с особенностью формирования потребностей Покупателя. Эта особенность настолько очевидна, что её даже не замечают и не принимают в расчёт. Вот она: «Мебель покупают в квартиру. В каждой квартире есть строго ограниченное, но обязательное число мест под каждую категорию мебели (гостиная, спальня и т. д.)». Исходя из этого правила, несложно посчитать натуральную ёмкость любой квартиры: в «однушке» это прихожая, кухня, стол-стулья, диван и гостиная, в «двушке» — плюс спальная, в «трёшке» — плюс детская и т. д. Отсюда два практических вывода:

1. Если ты продал спальню, то в квартире покупателя есть ещё 7 мест под другие категории мебели. Используй эту возможность.

2. Если ты продал спальню, не пытайся в эту же квартиру продать ещё одну. Это не носки.

На основании первого вывода мы развили ассортимент компании до мультикатегорийного так, чтобы в каждой категории мебели было представлено 2–3 поставщика с перекрыванием ценовых и стилевых сегментов. Дополнительно к широкому ассортименту применены технологии передачи Клиентов между специализированными подразделениями и технологии долгосрочных отношений с Клиентами в Информационной системе компании. В результате потенциал объёма продаж компании вырос в 8 раз по отношению к компаниям, реализующим технологию «одной продажи». Далее, мы продолжаем поддерживать отношения с клиентами, и регулярны случаи повторных покупок мебели через 3–5–8 лет при смене квартиры. Таким образом, при переходе на горизонт планирования продаж компании в 30 лет, соответствующий длине активного периода жизненного цикла семьи, мы увеличиваем потенциал продаж компании ещё в три раза — в соответствии с количеством переездов в новое жильё.

Такой подход уже имеет чисто практические результаты: за период с 1 июля 2004 года по 3 февраля 2020 года в базе данных нашей компании зарегистрировано 57 888 розничных покупателей. Из них совершивших покупки мебели два и более раз — 19 718 человек, то есть 34% (а в денежном выражении — 61%). Из них 273 покупателя совершили от 10 до 24 покупок.

Очевидно, что ключевым фактором успеха стратегии долгосрочных отношений с Клиентом является умение персонала выявлять потребности, регистрировать их в информационной системе, доводить до сделки, подтверждать связанные потребности и «раскручивать» Клиента на повторные продажи. Такие информационные технологии и навыки персонала имеют название CRM (Customer Relationship Management) и в последние три года начали широко применяться на мебельном рынке России.

В нашей компании выявленная потребность Клиента в форме отдельного документа «Заказ в статусе предварительный (Предзаказ)» впервые зарегистрирована в базе данных в сентябре 2008 года. С того времени мы только тем и занимаемся, что конвертируем  потребности Клиентов в продажи.

На основании анализа результатов мы пришли к выводу, что классическая модель расчёта конверсии по воронке продаж не учитывает особенности поведения покупателей на мебельном рынке, а потому вынуждены были адаптировать методологию и методику расчёта основных параметров конверсии, таких как коэффициент конверсии, средний чек, количество покупок. Кроме того, пришлось ввести такой параметр, как «время принятия решения».

Итак,  с 1 сентября 2008 года по 3 марта 2020 года в Информационной системе компании зарегистрировано 131 818 Предзаказов. За тот же период зарегистрировано 111 064 Заказов в работе. При расчёте величины конверсии за 12 лет методом «Отношение количества Заказов к количеству Предзаказов» получаем коэффициент конверсии 84,3%. Длина анализируемого периода в 12 лет позволяет с уверенностью утверждать, что все выявленные потребности Клиентов завершены покупкой либо отказом от покупки, и поэтому ошибка вычисления ничтожно мала.

Однако сам по себе указанный метод (Отношение сумм или количества Заказов к Предзаказам) не характеризует реальную конверсию потребностей Клиентов в заказы, а в случае расчёта за период в один месяц имеет очень большую величину ошибки по следующим причинам:

1. Часть Заказов оформляются сразу без оформления Предзаказов.

2. Часть Заказов анализируемого периода конвертируются из Предзаказов предыдущего периода.

3. Часть Предзаказов анализируемого периода конвертируются в Заказы в будущих периодах. 

4. И наконец, часть Предзаказов конвертируются в Заказы в анализируемом периоде. 

При таком подходе становится возможным проследить за реальной конверсией выявленной Потребности (предзаказ) в сделку как в анализируемом периоде, так и за его пределами. Причём в нашей методологии мы признаём, что по каждой категории мебели (мягкая, гостиная, спальня и т. д.) потребности существуют независимо друг от друга, и следовательно, их конверсию следует рассматривать как независимые сделки. Объектом наблюдения, анализа и ежедневной работы становятся не один Клиент, а восемь отдельных потребностей каждого Клиента.

Практическая ценность такого подхода к анализу конверсии становится очевидной на примере января 2020 года: по пяти мультибрендовым местам продаж Компании зарегистрировано 1 277 Предзаказов и 569 Заказов (K = 44,5%). Однако 308 Заказов были приняты без Предзаказа (короткая сделка), 42 Заказа cконвертированы из предыдущего периода, и только 219 Заказов января сконвертированы из 1 277 Предзаказов января (K = 17,1%).

Любому менеджеру, мотивированному на увеличение коэффициента конверсии, естественно, захочется выбрать метод расчёта, где К = 44,5%. Это как в мультике про измерение длины удава мартышками и попугаями: «А в попугаях-то мы длиннее!!!». Однако для компании выгодны короткие сделки, поскольку они не отнимают ресурса времени продавцов на длительные контакты с Клиентом.

Мотивация на короткие сделки вырабатывает в продавцах «бульдожью» хватку и позволяет обрабатывать большие потоки Посетителей, особенно в периоды высокой покупательской активности (новогодние праздники). При этом вовсе не теряется контроль за повседневной работой Продавцов по конверсии Предзаказов в Заказы. Для завершения одной сделки, особенно в высоком ценовом сегменте и заказной мебели, приходится создавать несколько Предзаказов с вариантами комплектации и цены, проводить несколько очных встреч, телефонных переговоров и сеансов обмена информацией по разным каналам коммуникации. Важно, что вся история отношений с Клиентами задокументирована в Информационной системе компании и служит основанием для контроля, анализа и правильных управленческих решений.

Вторым практически ценным следствием анализа конверсии является измерение времени принятия Клиентами решения о покупке (от Предзаказа до Заказа). Оказалось, что подавляющее большинство Клиентов принимает решение в течение ближайших двух суток. Второй максимум приходится на 6–7 сутки в соответствии с недельным циклом покупательской активности. Следовые конверсии растягиваются до года.

В соответствии с полученными результатами мы автоматизируем процессы постановки Задания и настраиваем работу Продавцов так, чтобы исполнение Задания на Контакт с Клиентом по выявленной потребности происходило в период принятия решения о покупке, а не после покупки у конкурентов. Тот же самый принцип должен распространяться на акционную активность, то есть информация о персональной выгоде каждого Клиента должна ему сообщаться не к определённой календарной дате, а на второй день после регистрации потребности в Информационной системе продавца.

 Третьей уникальной особенностью мебельного рынка является то обстоятельство, что Клиент сам добровольно пускает сотрудников компании к себе в квартиру: во время замера, при доставке и сборке мебели. Критически важным в деле долгосрочных отношений с Клиентами является впечатление, которое произведёт сборщик на покупателя. По внешнему виду, поведению, общению, инструментальному оснащению и виртуозности работы сборщик должен быть высоким профессионалом, тем самым закреплять у Клиента доверие к продукту, торговой марке и Компании. Плохой сборщик оборвёт цепочку отношений компании с Клиентом и «убьёт» ваш будущий объём продаж. Хороший сборщик дополнительно выполняет функцию «информационного агента» не только по продвижению компании, но и по выявлению и регистрации будущих потребностей Клиента.

В практике нашей компании применялись два метода сбора и передачи информации: 1) устно продавцам, 2) на бумажном бланке «Анкета потребностей». Оба метода оказались низкоэффективными, поскольку требуют доставки бланков в офис или торговую точку, а также дополнительной работы по вводу информации в базу данных.

В настоящее время у каждого «сервисмена» нашей компании работает персональное мобильное приложение 1С: для постановки заданий на доставку, сборку и для контроля их исполнения. На этой же платформе тестируется мобильная «Анкета потребностей», которую будет заполнять сборщик в качестве обязательного дополнения к отчёту о завершении работы. Далее в режиме онлайн информация о выявленной потребности будет превращаться в ненавязчивое донесение информации по доступным каналам коммуникации.

Искушённый читатель вправе задать вопрос: «С какой стати именно сейчас вы принялись рассказывать о вашем личном опыте применения CRM-технологий в отдельной региональной розничной компании?»

Отвечаю.

Именно сейчас набирает силу очередной виток борьбы за наценку между федеральными производителями мебели и розничными продавцами. И виток этот проходит под флагом CRM-технологий на платформе Информационной системы Производителя. Не важно, как она называется: торговая система «Шатуры», DMI-портал или ИС «Интердизайн». Важно, что розничный оператор перестаёт быть самостоятельным субъектом экономической деятельности, но при этом продолжает нести полную юридическую и финансовую ответственность перед Клиентом. Также важно, что Производитель, не располагая розничными компетенциями, вмешивается в деликатные отношения между розничным продавцом и Покупателем. Призываю обе стороны уважать компетенции и экономические интересы друг друга.

Евгений Борунов

совладелец, генеральный директор ООО МК «Аллегро» (Томск)borunov1958@mail.ru

16 марта 2020 (№186)