Дмитрий Коновалов: «Завтра будет успешен тот, кто поймет запросы сетей»

В нынешнем году главным достижением «Кузбасской мебельной компании» стало, по мнению ее владельца Евгения Дьякова, создание новой управленческой команды, в которую вошли высокопрофессиональные топ-менеджеры.
Пост директора по маркетингу занял Дмитрий Коновалов. И именно под его руководством разрабатывалась долгосрочная стратегия маркетинга КМК.

МБ: Г-н Коновалов, темпы деловой экспансии КМК впечатляют. Однако Сибирь велика, но не безгранична. Вы уже наметили пределы, на которых остановиться?

– Не сейчас. Западная Сибирь для КМК ключевой рынок сбыта, и наша цель – занять здесь доминирующие позиции. Для этого есть не только желание, но и все необходимые ресурсы. Пока компании-конкуренты развиваются локально, мы строим крупную сеть. Это обстоятельство дает нам возможность усилить свое влияние быстро и масштабно.

МБ: Экспансия важна сама по себе? Или вы полагаете, что больший масштаб автоматически предполагает и высшую эффективность?

– За последний год присутствие КМК в Западной Сибири увеличилось в 2,5 раза. Сеть расширила торговые площади с 13 до 20 тысяч квадратных метров, открылось 5 новых магазинов. При этом доходность розничного бизнеса, если не брать в расчет арендную ставку, осталась на прежнем уровне. Таким образом, рост издержек на персонал, на рекламу компенсировался 50-процентным приростом товарооборота.

Но сегодня важны не только и не столько количественные показатели. Мы хотим, чтобы дальнейшее расширение бизнеса осуществлялось на качественно новом уровне. Главная задача – построение работоспособной системы с большим запасом прочности, с возможностью масштабирования процессов и вовлечения персонала в постоянное улучшение деятельности.

Мы стремимся не к сверхприбылям, а к стабильности, которую может обеспечить только совокупность эффективных методов управления розницей. Поэтому, например, принято принципиальное решение сертифицировать сеть КМК в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000. Сразу оговорюсь: для нас это не имиджевый ход, мы действительно серьезно внедряем систему менеджмента качества.

Сейчас централизованы сетевые функции. Вводятся общие стандарты работы наших торговых точек, что должно повысить их эффективность. Определен целевой плановый товарооборот с одного квадратного метра торговой площади – 300 долларов. И мы будем стремиться унифицировать этот показатель по всей сети.

Развитие логистики – еще один значимый шаг, который должен убедить поставщиков в серьезности намерений КМК. Сейчас мы строим региональный распределительный центр в Ленинске­Кузнецком. Общее пятно застройки составит 60 тысяч квадратных метров. Центр должен стать сердцем логистической системы компании. Предполагается, что это будет мощный склад класса «А». Его удобное географическое положение позволит поддерживать эффективный радиус доставки товара. Важно подчеркнуть: подобные проекты нацелены на усиление общей эффективности мебельного бизнеса, но их осуществление по силам только крупным сетевым компаниям.

МБ: Но ведь не все зависит от вас. Если даже отдельные магазины жалуются на скудость ассортимента, легко представить, до каких размеров эта проблема вырастает в масштабах крупной сети!

— Честно говоря, я не готов обстоятельно обсуждать эту тему, а комкать ее не хочется. Скажу лишь, что сейчас КМК проводит свой анализ потребительских ожиданий, пока мы на стадии сбора информации.

А то, что большинство представленных на рынке мебельных коллекций идентичны и требуют каких-то изменений, несомненно.

Порой кажется, что дисбаланс между реальными запросами покупателей и мебельными новинками обусловлен зарубежными командировками менеджеров фабрик. Ведь именно топ-менеджеры принимают решения о запуске новых моделей в производство. При этом руководствуются расплывчатыми тенденциями, почерпнутыми на западных выставках, а не той конкретной информацией, которую готовы предоставить коммерческие представители из регионов. После очередной поездки в Европу производители начинают совершенствовать свои коллекции, ориентируясь на зарубежный опыт. Разумеется, они постепенно уходят из средне-низкого ценового сегмента в средний и средне-высокий. Появляются то модели в стиле хай­тек, то в цвете «венге», которые по определению не могут претендовать на массовые продажи. Но фабрики такую мебель все же ставят на поток и отправляют по магазинам. В итоге продавец считает убытки и зарекается впредь покупать хай-тек для масс.

Знаете, к чему мы стремимся? Чтобы поставщики перестали думать о том, как бы что-нибудь продать нам, торговцам, и чаще задумывались, как что-нибудь продать покупателю.

К слову, российские фабрики почему-то очень много времени и денег вкладывают в построение собственных сетей, хотя могли бы пустить эти ресурсы в модернизацию продуктовых линеек.

МБ: Хотите сказать, что зря фабрики развивают собственную розницу?

– Построить собственную сеть способно только очень крупное предприятие, обладающее большим финансовым и кадровым потенциалом. Но в любом случае фирменная сеть не может сравниться по эффективности с мультибрендовой. Полностью подконтрольная фабрике розница рано или поздно теряет чувство рынка. Она не может обеспечить достоверной рыночной информации. У нее нет возможности для товарного маневра.

Мебельные операторы, работающие с несколькими поставщиками, обладают гораздо большей свободой действий и оценок. Они могут сравнивать показатели по продажам разных продуктов, оценивать их плюсы и минусы, доводить эту важную информацию до мебельных предприятий.

Мне кажется, постепенно производители начинают осознавать, что предпочтительнее договариваться с дилерами, нежели тратить свои средства на раскрутку бренда. Каждый год на рынке появляется все больше компаний, которые ориентируются исключительно на производство. Это фабрики «второго эшелона», но когда-нибудь они смогут составить серьезную конкуренцию ведущим игрокам и выйдут в Премьер-лигу. Их имена, возможно, пока не известны широкому кругу торговцев, их обороты не так велики, но они лояльны к сетевикам, а именно в этом кроется залог успеха.

Мебельных сетей в России мало, поэтому наши производители просто еще не привыкли работать с крупным ритейлом. Многие фабрики продолжают действовать по старинке, ориентируясь либо на слабо развитую розницу, либо на собственные фирменные магазины. На мой взгляд, это не совсем правильно. Рано или поздно отечественные производители осознают, что завтра будет успешен тот, кто поймет потребности сетей. Эта тенденция уже обозначилась.

МБ: А разве у сетей есть какие-то особые потребности? Цена–качество–сроки. Что же еще?

29 апреля 2006 (№48)