Читатель! разочти вперёд свои депансы*

Роман Верещагин

заместитель генерального директора по развитию дилерских продаж и франчайзингу компании «Антарес»

В декабрьском номере «Мебельного бизнеса» генеральный директор томской розничной компании «Аллегро-Концепт» Евгений Борунов призвал российские торговые компании консолидироваться в рамках торгово-закупочного союза. Судя по всему, главный резерв повышения эффективности и прибыльности ритейла он видит в зоне закупочных цен. В подтверждение своего тезиса, г-н Борунов сообщает, что снижение цены закупки на 1% приводит к увеличению прибыли на 10%. Я не совсем понимаю, как он считает.

В качестве примера рассмотрим типичный случай с такими начальными условиями:

• площадь салона = 450 кв. м.;

• торговая наценка = 50% от закупочных цен;

• уровень постоянных расходов = Х (можно посчитать и вставить конкретные цифры);

• средний уровень продаж в месяц с 1 кв. м = 10 тыс. руб.;

• среднемесячный (плановый) оборот = 450 кв. м х 10 тыс. руб. = 4,5 млн. руб.;

• расчётная прибыль от оборота 4,5 млн. руб. = 1,5 млн. руб;

• количество посетителей салона в месяц = 300 чел;

• коэффициент конверсии = 25%;

• количество покупок = 300 чел. х 25% = 75;

• средняя стоимость покупки = 4,5 млн. руб. / 75 чел. = 60 тыс. руб.

Предположим, что в результате переговоров удалось получить от поставщиков скидку 10% на весь покупаемый товар (браво!!!). Тогда при всех начальных условиях получится следующее:

• старая закупка, например, была равна 3 млн. руб., тогда 3 млн. — 10% = 2,7 млн. руб. — стоимость новой закупки в месяц;

• прибыль при такой закупке составит 4,5 млн. руб.— 2,7 млн. руб. = 1,8 млн. руб. То есть возрастёт на 20%. И, таким образом, снижение закупочной цены на 1% даёт 2% роста прибыли, а не 10%, как обещает Евгений Борунов. На самом же деле итоговая цифра окажется ещё меньше, поскольку получение дополнительной скидки возможно лишь при твёрдых обязательствах со стороны салона по увеличению ежемесячных объёмов закупок, что может повлечь дополнительные расходы и риски.

Наверное, даже такая овчинка стоит выделки — это каждый решает для себя сам. Я же хочу обратить внимание на другой резерв увеличения прибыли.

Предположим, что при тех же самых начальных условиях руководству удалось добиться 10-процентного увеличения KPI — с 25 до 27,5% (это достижимо, ведь 25% — заниженный показатель, реальный же коэффициент конверсии по мебельным салонам, на мой взгляд, должен составлять не менее 40%, а в успешном ритейле он ещё выше).

Что имеем? Площадь салона не изменилась. Цена закупки не изменилась. Количество приходящих в салон потенциальных покупателей осталось прежним. Но из 300 посетителей покупки совершают уже не 75, а 82,5 человека.

• Новый оборот = 82,5 чел. х 60 тыс. руб. = 4,95 млн. руб;

• прибыль = 4,95 млн. руб. — 3 млн. руб. (закупка) = 1,95 млн. руб. Что на 30% (!) больше, чем в ранее описанной ситуации (1,5 млн. руб. при 10-процентном снижении закупочных цен).

Получается, что повышение квалификации торгового персонала, улучшение организации его работы (а это рычаги, которые находятся в непосредственной компетенции руководства салона) более эффективно влияют на прибыль, чем многоуровневые договорённости (с поставщиками, с партнёрами по закупочному союзу) о дополнительных скидках.

Впрочем, стоит рассмотреть ещё один вариант. Что будет, если 10-процентное снижение закупочной цены и такой же рост коэффициента конверсии произойдут одновременно? У меня получилось, что кумулятивный эффект приведёт к росту прибыли на 50%. Больше, чем арифметическая сумма двух эффектов по отдельности!

Что же следует из этих простых расчётов? Вот мои выводы.

1. В зоне непосредственного управления руководителя мебельного бизнеса находятся его собственные сотрудники, от эффективной работы которых зависит получаемая прибыль. Квалифицированный персонал — это тот инструмент получения прибыли, на который не могут повлиять конкуренты. Технологии повышения эффективности и контроля работы персонала, на мой взгляд, и есть тот самый «золотой ключик», который открывает дверь, ведущую к прибыли в мебельной рознице и любой рознице вообще.

2. Эффективный персонал способен влиять на трафик магазина, среднюю стоимость покупки (зависимость от которой в этих примерах не рассматривалась) и многие другие факторы, ведущие к существенному росту прибыли.

3. Метод увеличения прибыли за счёт снижения цены закупки является актуальным, лежащим на поверхности, но не самым эффективным — необходимо правильно оценивать получаемый эффект в условиях жёсткой конкурентной борьбы и глубокой зависимости от обязательств перед поставщиком.

4. Комплексный эффект роста прибыли от совместного применения этих методов значительно выше, чем от каждого по отдельности.

5. В наших расчётах ничего не говорится о ценовой категории продаваемого товара, так как нет прямой зависимости получаемой прибыли от стоимости самого товара. Важно понимать, что эффективный персонал, продавая дорогую или недорогую мебель, будет приносить прибыль кратно выше, чем персонал неэффективный.

В заключение замечу, что важнейшим признаком эффективных компаний является владение технологиями организации работ, подбора, обучения и контроля персонала. «Антарес» и сеть мебельных салонов «Юнион» владеют подобными технологиями и готовы делиться информацией в рамках договоров сотрудничества по реализации мебели из Италии, США, Польши, Испании, Германии со складов в России и на заказ на правах франчайзи или дилера.

Всем удачи и эффективных продаж!

* Депансы — издержки, расходы (от фр. — depenses)

29 марта 2013 (№117)