Кто в доме хозяин

Что важнее для бизнеса — производить или продавать? Наивный вопрос! Однако он полностью утрачивает невинность, будучи сформулированным иначе. Например так: кто «главный» — фабрика или магазин? Согласитесь, тут уже возможно два мнения. И даже три, поскольку некоторые считают, что покупатель главнее.

Когда мы говорим, что российский мебельный рынок сегодня — это рынок производителя, — имеется в виду не просто превышение спроса над предложением, но, например, и низкая конкуренция с целым веером вытекающих отсюда более мелких неприятностей. В виде несуразно большой разницы между ценой и себестоимостью, однообразного ассортимента, недобросовестного копирования, низкой производительности труда, отсутствия надёжной системы товаропродвижения, постоянной угрозы со стороны импорта, неразвитости отраслевой инфраструктуры, в частности, маркетинга как инструмента выяснения покупательского спроса (зачем тратиться на изучение предпочтений потребителя, если он обречён потребить лишь то, что предложит фабрикант?)… Список можно пополнить и продолжить, но, подводя черту, будем вынуждены констатировать главное, самоё значимоё и существенное: всё это имеет место потому, что на рынке производителя искажены нормальные взаимоотношения между производством и ритейлом. Вместо естественного сотрудничества ради взаимной выгоды — взаимные подозрения по поводу торговых наценок, споры вокруг скидок, обвинения в нарушении обязательств, борьба за перераспределение полномочий. Причём всё это — в вялотекущем режиме, без особых страстей, с налётом некой обречённости из-за невозможности перемен.

От этого всем плохо, в том числе и производителю.

Казалось бы, разлюбезное дело — быть самым главным. Покупателю можно диктовать среднерыночные цены (плюс-минус, но в общем — как у всех), торговле — правила игры, даже обществу в целом — правильные представления о качестве и достатке (не случайно большинство российских мебельных фабрик обихаживает один-единственный сегмент «средний плюс»).

Однако, понятно, что такое рыночное главенство даёт всё меньше преимуществ, его всё трудней конвертировать в живые деньги. Полтора десятилетия назад мебельщики совершили деловой подвиг: в тяжелейших условиях исключительно собственным горбом и за счёт собственных средств оснастили фабрики современным оборудованием, существенно подняв качество продукции. Ещё недавно мы с полным основанием гордились тем, что отечественные мебельные производства зачастую оснащены лучше европейских.

Но сегодня эксперты твердят об очередной революции в мебельных технологиях, о новом поколении оборудования. Значит, пора планировать новый подвиг? А есть ли уверенность, что силы, потраченные на предыдущий, дали стопроцентную отдачу, окупились в полной мере?

Не технологии сегодня определяют успех/неуспех отечественного мебельного бизнеса.

«Потолок» фабрики зависит не от станков, а от возможностей сбыта. И это на фоне огромного неудовлетворённого спроса!

Отраслевые штабы перемещаются из фабричных производственных отделов в отделы продаж, но там пока не изобрели гениальной сбытовой панацеи. А это означает, что производство по-прежнему главенствует, но уже не руководит. Так и хочется процитировать философское: «Железо так говорило магниту: «Больше всего я тебя ненавижу за то, что ты притягиваешь, не имея достаточно сил, чтобы тащить за собой.»*

Есть надежда, что рано или поздно ритейл поведёт к светлому будущему весь мебельный бизнес. Ну, вот ещё подрастёт, как-то извернётся, перехватит инициативу и расправит молодые могучие крылья. Амбиции такие у торговли, безусловно, есть. Появляются крупные торговые проекты, находятся большие инвестиции в новые форматы, ведутся горячие дискуссии о торгово-закупочных союзах. «Мебельный бизнес» всегда приветствовал такие позитивные брожения в стане торговли. И делал это вполне сознательно, признавая, что вектор развития ритейла в основном совпадает с вектором общеотраслевого прогресса.

В идеале (!) профессиональный ритейл — более подвижен, в силу чего у него больше свежих идей (и они чаще появляются). Ритейл быстрее перестраивается и проще идёт на эксперимент, легче переносит неудачи. Наконец, он всё-таки на одну итерацию ближе к конечному потребителю и потому острее чувствует несоответствия между общественной потребностью и внутриотраслевыми «нормами».

Увы, нам до идеала далековато. И не потому, что не идеален наш сегодняшний ритейл. Приходится признать, что без поддержки и понимания со стороны производственников любые инициативы даже очень компетентных продавцов обречены на неудачу.

Сколько раз вы читали в нашем журнале: отличный новый магазин, щедрые инвестиции, прогрессивный формат, грамотный персонал, достойные экспозиции, восторг покупателей — нечем торговать. В том смысле, что не удаётся найти товар, максимально приближенный к потребностям данного магазина, этого конкретного формата, таких именно покупателей. Претензии разные: не устраивают стиль, цена, объёмы, условия поставок… Зацикленные на бренд-секциях, отечественные фабрики выпускают продукт, как бы специально заточенный под эти бренд-секции и не годящийся для продвижения через другие торговые форматы.

Ситуация патовая. Это подтверждается тем, что периодически (как правило, в кризисные моменты) торговля принимается бузить — от безысходности. То стращают ВТО, то откровенно шантажирует: «Не обеспечите нужный продукт — привезём из-за границы!» Блефуют. Можно правой рукой дотянуться до левого уха, но смешно вводить это в привычку.

Вот почему костромская история представляется нам крайне интересной в контексте отраслевых проблем. Ведь оцените — в чём новость. В том, что на мебельный рынок пришёл игрок с успешным опытом в другом товарном сегменте? — Не он первый. В том, что в славном городе Ярославле появилось два (полтора?) интересных мебельных магазина? — Есть и другие примеры. В том, что ритейлер, человек с опытом и психологией продавца, стал владельцем крупной мебельной фабрики? — Случай действительно редкий, но вряд ли скоро войдёт у нас в тренд.

Главная новость не в том, ЧТО, а в том, КАК. Как повёл себя ритейлер, получив контроль над крупной мебельной фабрикой? Сначала — как типичный продавец: воспользовался служебным положением для внедрения необычного, уникального продукта — в своё время серия Cubo действительно не осталась незамеченной. Потом — как типичный производственник, убедившийся в том, что для продвижения его продукции нет иного пути, кроме как развитие фирменных бренд-секций. В конце концов, этот опыт сидения на двух стульях (в двух креслах) подтолкнул к необходимости строительства торгово-производственной компании. Заметим, не промышленно-торговой — порядок слов играет принципиальную роль.

Отказ от бренда «Костромамебель» в пользу «ОГОГО обстановочки» закономерен и показателен: фабрика «Костромамебель» должна спокойно работать, а «Обстановочка» — ого-го как звучать, привлекая, увлекая и присваивая всё новых и новых покупателей. В рамках этой логики, на наш взгляд, неизбежно и более глубокое переподчинение фабрики торговым структурам компании — не в сугубо административном, а в более широком деловом смысле. В этом и состоит важность эксперимента: выяснить синергетический потенциал, когда интересы торговли и производства не противоречат друг другу, а замыкаются на общей выгоде объединённого бизнеса. И не столь важно, объединён бизнес в рамках одной компании или в рамках единой мебельной отрасли.

Теорема Копнина выглядит так: 1+1>2. Посмотрим, сумеет ли он её доказать.

Ирина Фадеева

29 сентября 2012 (№112)