Übung macht den Meister*

Бернд Халлир — директор Европейского института торговли (EHI) и президент немецкой выставки EuroShop. Возглавляет Европейскую академию ритейла, объединяющую 124 образовательные и исследовательские организации, а также крупные розничные компании из 23 стран мира. Г-н Халлир известен исследованиями в области современной торговли. Автор более 200 статей и нескольких книг по истории и технологии торговли. Часто бывает в России, где проводит комплексные семинары для специалистов.

Мы напросились на интервью, заранее зная, что Бернд Халлир не очень высокого мнения о российском ритейле.

МБ: Господин Халлир, выступая на конференции «Рынок коммерческой недвижимости в России», прошедшей в ноябре прошлого года по инициативе российского Совета торговых центров, вы, не стесняясь в выражениях, критиковали руководство российских ТЦ за бестолковость и низкую эффективность в работе. Действительно полагаете, что у нас всё так плохо?

— Я повидал много ваших торговых центров. Могу назвать несколько профессиональных управляющих компаний, успешно работающих в России. Это проект «Мега+Икеа», «Леруа Мерлен», «Ашан», «Оби». Благоприятное впечатление производит управляющая компания ТЦ «Европейский». И всё! Остальными вашими торговыми центрами управляют дилетанты — в той или иной степени.

В лучшем случае ваши девелоперы примитивно копируют проекты, которые видели где-либо в мире. Это вовсе не гарантирует удачного развития собственного бизнеса.

Мы замечаем очень много как системных, так и операционных ошибок. Например, большая часть российских ТЦ не имеет адекватной транспортной инфраструктуры. Если в Москве ситуация с подъездом и парковками как-то решается, то в регионах ничего подобного наблюдать не приходилось. Между тем, количество автолюбителей увеличивается в геометрической прогрессии. Современное общество привязано к своим транспортным средствам, и это надо учитывать уже на этапе проектирования ТЦ. 

При обсуждении проектов новых торговых комплексов у инвесторов возникает очень много неправильных, наивных вопросов. Чаще всего я слышу: «Господин Халлир, как должен выглядеть самый лучший торговый центр?». Это свидетельствует, что о концепции девелопер задумывается в самую последнюю очередь или же не задумывается о ней вовсе. В итоге огромные суммы, потраченные на строительство, долгое время не отбиваются.

А как вам понравится такое: «Научите нас правилам управления торговыми центрами. За пару месяцев». Это же нонсенс! У нас в Германии этому учатся всю жизнь. Для функционирования качественного ТЦ необходимо очень много квалифицированных менеджеров, но многие российские управленцы не имеют абсолютно никакого опыта в ритейле!

МБ: Каковы, на ваш взгляд, критерии оценки торговых центров? Существует ли какой-то универсальный стандарт, который можно взять за образец?

— Одна из главных проблем современных торговых комплексов как раз и состоит в том, что они создаются абсолютно одинаковыми. Это далеко не всегда оправдано. Не следует забывать о том, что при создании торговых комплексов необходимо учитывать такие факторы, как специфика той или иной целевой аудитории, климатические условия, исторические и культурные особенности конкретной страны или города.

Крупные торговые центры, расположенные за пределами города, имеют существенные отличия от так называемых lifestyle-центров, находящихся в центральных городских районах. Первые обычно собирают арендаторов, ориентированных на дискаунтную торговлю и массовую дистрибуцию. Вторые, как правило, представляют известные бренды и работают с высокой наценкой. В этом аспекте абсолютно бесполезно говорить о неких усреднённых торговых центрах.

Кроме того, делу вредит отсутствие ясной терминологии. Большинству россйиских ритейлеров всё равно, как называть торговую площадку. Они не видят разницы между гипепмаркетом и супермаркетом, мультифункциональным и тематическим торговым центром. Но если нет ясности в понятиях, какая может быть ясность в концепции?!

Огромное значение для формирования концепции торгового центра имеет выбор целевой аудитории. От этого в дальнейшем будет зависеть его успех. Или неуспех. Адресные обращения всегда находят отклик, безадресные — обречены на забвение.

В Токио, например, работает крупный торговый центр, ориентированный исключительно на женщин. Это предопределяет не просто ассортимент, но и планировочные решения, выбор цветовой гаммы отделочных материалов, рекламную стратегию, состав арендаторов и т. д.

В Джакарте функционирует торговый комплекс, в одном крыле которого представлены традиционно дорогие марки, ориентированные на респектабельного покупателя, а в другом — демократичные молодёжные бренды. Оба эти крыла имеют совершенно различные концепции. Как два отдельных магазина.

Среди конкурентов можно выделиться различными способами. Один из них — создание тематических торговых комплексов. У нас в Кёльне есть прекрасный магазин, который называется Globetrotter. Этот четырёхэтажный комплекс представляет всё многообразие товаров для активного отдыха. При этом Globetrotter намеренно не причисляет к себя к магазину спортивных товаров или к дачному супермаркету. Его концепция более широка. Там представлено порядка 20 товарных групп, среди которых одежда, оборудование, инструменты, мебель и прочее. Товары можно тестировать прямо на месте. Например, для испытания лодок и водолазных костюмов возведён специальный бассейн, одежду для экстремального отдыха можно проверить в нескольких криокамерах и гротах с искусственным дождём. Кроме того, в Globetrotter работает медицинская служба, которая занимается подготовкой туристов, собирающихся посетить экзотические страны. Этот магазин использует разные способы для формирования своей покупательской аудитории. У них прекрасный сайт с активным форумом, ежегодно Globetrotter проводит фестиваль активного отдыха, где, в том числе, показывает новые коллекции товаров. Уникальная концепция Globetrotter даёт ему возможность конкурировать с огромным количеством торговых центров, специализирующихся на подобной теме.

МБ: Ещё один «теоретический» вопрос, который волнует многих российских мебельщиков. Возможен ли «микс» мебельного и мультифункционального торговых центров?

— Как показывают наши исследования, в Европе миксовые варианты торговых центров себя оправдывают. Продуктовый супермаркет и мебельный центр могут быть хорошими и выгодными соседями. Хотя уместнее объединять усилия с операторами DIY, электроники, отделочных материалов, текстиля и т. д. Но в этом случае необходимо договариваться о том, какой ценовой сегмент будут обслуживать конкретные операторы. Если продавец электроники дискаунтер, а мебельщик торгует дорогими марками, скорее всего, они друг другу помочь не смогут. В профильных торговых центрах операторы ищут точки соприкосновения в ценовой политике, в мультифункциональных — движущей силой является эмоция. В этом случае у мебельного оператора больше возможностей для применения нетрадиционного концепта.

МБ: В 2009 году в России было сдано достаточно большое количество торговой недвижимости, но сейчас новые центры стоят полупустые. Владельцы сетуют на кризис и снижают арендную ставку. Кроме того, закрывается большое количество магазинов среднего формата. Почему это происходит? Неужели только из-за кризиса? Наверняка существуют какие-то способы и методы, позволяющие продвигать подобный бизнес и в сложные экономические времена?

— Немецкие торговцы прошли через достаточное количество кризисов, чтобы научиться делать выводы. Возьмём вашу отрасль. Ещё несколько десятков лет назад мебельный ритейл в Германии имел другое лицо. Как правило, интерьерные магазины располагались в центре города. Сравнительно небольшие площадки на торговых и прилегающих к ним улицах. Это был типичный малый бизнес. В большинстве случаев мебельная торговля была семейным делом. По сей день в Кёльне работает несколько старых мебельных магазинов той эпохи. Подобный род торговли процветал до конца 70-х годов. В начале 80-х широкое распространение получила торговля по каталогам. Этот вид бизнеса сформировал группу крупных дистрибуторских компаний.

Но по-настоящему ситуацию в мебельной торговле изменила шведская компания «Икеа». Их торговая концепция и агрессивный маркетинг стали толчком для дальнейшего развития ритейла. Кардинальный пересмотр бизнес-моделей в мебельной торговле привёл к тому, что начали появляться крупные профильные площадки, которые потом разрослись в большие сети. Среди них — Hertie, Horten, Karstadt, Kaufhold и другие. Они стали строить свои магазины за городской чертой, а их маркетинговая стратегия кардинально отличалась от стратегии семейных магазинов.

Сегодня «Икеа» — это внеконкурентный игрок. Пример абсолютно верного, а главное, неповторимого торгового концепта. Его не удаётся скопировать, но при этом, надо признать, опыт «Икеа» неоценим. В России мало кто всерьёз изучает достижения этой компании. Её рассматривают лишь как некий эффективный «якорь».

На этом фоне я бы не стал сравнивать уровень развития ритейла в Германии и России. Вопросы, которые волнуют владельцев российских торговых площадей, на удивление беспечны: «Смогу ли я управлять данным торговым центром с имеющимся бюджетом?», «Сколько покупательского трафика я смогу получить, если попробую построится рядом с “Икеа”?». Паразитизм — неприятная черта российских девелоперов. Мало кто задумывается над тем, чем же его концепция отличается от концепции конкурента. Для них предпочтительнее «сесть на поток», чем самостоятельно его сгенерировать. Это, на мой взгляд, тупиковый путь.

МБ: А что у вас в Германии произошло с небольшими мебельными магазинами, которые задавали тон в середине прошлого века? Какова их судьба?

— Большая их часть закрылась, не выдержав конкуренции с крупными форматами, а те, что остались на рынке, объединились в торгово-закупочные союзы и сообща сумели удержать своего покупателя. Но для этого им пришлось измениться, провести переоценку ценностей. Они стали более пристально изучать своих клиентов, задумались о формировании специальных ассортиментных групп. По сути, они вынуждены были прописывать новые правила торговли. Массового покупателя они потеряли, он стал клиентом крупных центров. Тогда они стали делать ставку на эксклюзивность, индивидуальность, уникальность сервиса и имя.

Сегодня мебельная торговля, как никакая другая, зависит от точности возрастного, стилевого и социального позиционирования. Немецкие ритейлеры всегда чётко знают, для кого они работают. Уровень покупательной способности, возрастные группы и прочее. Для каждого покупателя в возрасте от 15 до 75 лет в таком магазине должен быть сформирован свой ассортимент. Отдельно нужно иметь в виду покупателей, проживающих в больших городах и в маленьких деревнях.

Идеальное знание покупателя и его вкусов спасло средний бизнес в Германии. В своей среде семейные магазины пользуются такой же популярностью, как транснациональные сети в своей. Недалеко от моего офиса расположен старинный мебельный магазин Pesch. Там выставлена мебель средне-высокой ценовой категории. У магазина соответствующий покупатель. Я знаю, что владельцы Pesch гордятся своей маркой, и она имеет прекрасную репутацию у потребителя.

Я хочу сказать, что в России такой путь тоже возможен. Сильные региональные игроки уже сейчас могут сформировать свои собственные уникальные концепции и повысить свой авторитет у определённой покупательской аудитории. А объединение подобных игроков в единый союз даст им сильное преимущество даже перед крупными торговыми центрами.

МБ: Господин Халлир, при каких условиях в России возможна консолидация торговцев, и возможна ли она вообще?

— Конечно возможна! Просто ваш рынок ещё очень молод. Много неверных шагов, много ошибок, мало опыта. Но молодость никогда не считалась недостатком. То, что российские предприниматели сами, эмпирическим путём, пытаются понять азы современной торговли — похвально. На мой взгляд, можно взять на вооружение и опыт зрелых рынков.

В мире существует масса интереснейших концептов интерьерных торговых центров как крупных, так и средних форматов. Наш институт несколько раз устраивал специализированные экскурсии по мебельным центрам для представителей русского бизнеса.

Специалистами нашего института разработан и целый ряд обучающих программ. Пытались сотрудничать и с владельцами российских мебельных центров. Правда, не могу сказать, что это был позитивный опыт. Программа, которую мы подготовили, была довольно насыщенной, включала как теоретическую, так и практическую части. Крупный мебельный центр Кёльна «Рёсрат» даже согласился взять на стажировку нескольких управленцев. Совершенно безвозмездно! Ничего не вышло. Русская сторона постоянно меняла даты и сроки пребывания, были ещё какие-то организационные недоразумения, вроде требований включить в состав группы жену и сына владельца. Одним словом, не получилось. А жаль! Я думаю, что русский менеджмент мог мы многому научиться. В Германии процессу обучения кадров уделяют очень большое внимание. У нас даже есть специальный вуз, где обучают управленцев мебельных центров.

Впрочем, мы не теряем надежды упорядочить этот процесс. В апреле в Москве состоится крупный ритейлерский конгресс, на котором мы планируем подписать договор с Советом российских торговых центров о внедрении системы профессионального торгового образования в России.

Интервью подготовила Валерия Кононенко

28 февраля 2010 (№86)