Давиде Деллароса: «Нам важно смотреть внутрь себя»

Российский мебельный рынок, пройдя через этап бурного роста, закономерно вступил в стадию коррекции. Так считает генеральный директор МК «Шатура», под руководством которого в компании происходят глобальные изменения.

МБ: Давиде, вы пришли в «Шатуру» в 2009-м в качестве директора по производству. То есть вы уже пять лет трудитесь в России и в российской компании…

— Совершенно верно. И за эти пять лет в «Шатуре» произошло много изменений. Сначала в должности директора по производству я отвечал за реализацию масштабного инвестиционного проекта, цель которого заключалась в перестройке логистическо-производственной системы предприятия. Были сделаны очень серьёзные вложения в оборудование и станки, мы полностью реорганизовали все процессы, связанные с производством, вывели его на качественно новую стадию эффективности.

МБ: Да, «Шатура» объявляла, что в модернизацию она инвестировала свыше 200 миллионов рублей. А цель достигнута? Как смотрятся сегодняшние производственные показатели «Шатуры» на фоне, скажем, среднестатистической европейской или конкретно — итальянской — фабрики, идентичной по площадям и по технологическим возможностям? Вы, будучи специалистом западной школы, наверняка ориентировались на нормативы, принятые в Европе. И, вероятно, именно европейских стандартов ждали акционеры «Шатуры», когда приглашали вас в компанию.

— Что касается «Шатуры», когда я пришёл на предприятие, мы выглядели отсталыми по сравнению с европейскими компаниями. Но сейчас у нас сопоставимые параметры. Это подтверждают данные по производству, которые постоянно отслеживаются. Я говорю об основной шатурской площадке, где мы провели глобальную реорганизацию.

МБ: На этой площадке вы стремились к 100-процентной автоматизации?

— Нет, мы не строили завод-автомат, это было бы нерентабельно. Но мы обеспечили тот уровень автоматизации и производственной логистики, при котором можно гибко менять производственный ритм. Я считаю, что «Шатура» как производственная компания сегодня выглядит достойно.

Только хочу напомнить: в рыночной экономике производство не существует само по себе. Любая фабрика успешна только тогда, когда её продукт отвечает ожиданиям покупателя. Производство должно быть поддержано реальными продажами. Без правильной коммерческой стратегии вы никогда не получите прибыльный бизнес.

МБ: И теперь вы занимаетесь перестройкой коммерческой сферы — уже в качестве гендиректора «Шатуры»?

— Акционеры доверили мне управление всей компанией. Я благодарен и ценю это доверие. У собственников и у меня как топ-менеджера есть общее видение того, как должна развиваться «Шатура». Мы пришли к соглашению, что после реорганизации производства необходимо перестроить также коммерческую стратегию, чтобы структура компании отвечала главным интересам бизнеса.

Последние полтора года я вместе со своей командой имею возможность строить комплексное управление всеми стадиями операционной деятельности компании, в том числе в области продаж.

МБ: При этом вы получили новую должность, когда рынок оказался в стагнации.

— Рынок замедляется, потом растёт, потом замедляется — в этом нет открытия. При любых обстоятельствах приходится искать адекватную линию поведения компании, чтобы получить максимум из возможного.

Конечно, когда мы принимали новую коммерческую модель, мы учитывали сложившуюся динамику на рынке.

МБ: Другими словами, новая стратегия «Шатуры» — условно «антикризисная» и отвечает задачам конкретного периода?

— И да, и нет. Мы искали баланс. С одной стороны, действительно надо было уменьшить издержки и оптимизировать ресурсы, которыми располагала компания. В условиях падающего спроса это разумно. Но, с другой стороны, мы сделали ставку на наши глобальные конкурентные преимущества, которые обеспечивают потенциал для роста при любой рыночной конъюнктуре — и на спаде рынка, и на подъёме.

Можно сказать, в новую стратегию заложены как инструменты «быстрого реагирования», так и фундаментальные принципы — на долгосрочную перспективу.

Для максимизации прибыли нам сейчас необходим очень профессиональный и организованный подход, и именно на этой основе мы строим нашу коммерческую политику.

Моя основная работа заключалась в стандартизации всех процессов, связанных с продажами — от брендинга и формирования продуктовой матрицы магазинов до методик обучения торгового персонала. Когда розничная сеть насчитывает десятки или сотни точек, трудно сохранять контроль за всеми операциями. Здесь качественное управление возможно только при выработке единых для всех точек продаж стандартов.

Ключевое изменение, на которое мы пошли, — отказ от четырёх продуктовых брендов и возвращение к главной нашей марке — «Шатура». Я подчёркиваю: к главной, а не к старой. Теперь мы её позиционируем совершенно иначе. Мы хотим, чтобы флагманский бренд «Шатура» остался локомотивом и получил при этом новую силу, новую энергию. Для этого мы осуществили реновацию ассортимента, ввели два подбренда и два новых торговых формата.

Наши классические коллекции мы выставляем в формате «Шатура A Life Story». Это, во-первых, модели из линейки Home Classic, которые уже показали себя в продажах очень хорошо, плюс программы из коллекции «Шатура».

Другой формат — «Тrend House Шатура» — представляет мебель в современном стиле. Под этим подбрендом мы объединили известную всем линейку Тrend House и востребованные программы «Мебель Point».

МБ: Получается, что каждый из форматов предлагает продукты в довольно широком ценовом диапазоне.

— Да, мы чётко разделили ассортимент по стилю, а внутри стилистических групп предложили мебель для покупателей с разными доходами.

МБ: Процесс переформатирования розничной сети, насколько я знаю, идёт полным ходом.

— С начала 2014 года мы выполнили важную работу по реорганизации фирменных розничных площадок основного нашего торгового клиента. Это почти 80 монобрендовых салонов. Вы можете убедиться, насколько по-европейски теперь выглядит оформление.

Мы начали с приведения действующих точек продаж в соответствие с требованиями обоих форматов, имея в виду как торговую площадь, так и тип экспозиции. Параллельно стандартизировали все операции, которые происходят в каждом магазине, будь то Москва, Новосибирск, Пермь или Уфа. Это позволило эффективно выстраивать коммуникацию «бренд — покупатель».

По сравнению с тем, что было ещё год-два назад, мы имеем форматы более цивилизованные, в гораздо большей степени нацеленные на потребителя.

Следующая наша задача — оптимизация и полная реорганизация всей торговой сети — через перестройку работы магазинов обычных дилеров и франчайзи.

МБ: Мне кажется, решение вернуться к бренду «Шатура» — правильное и коммерчески мотивированное. В своё время рейтинговые агентства проводили замеры узнаваемости мебельных марок. И традиционно «Шатура» оказывалась второй после «Икеа» и первой среди отечественных брендов. Правда, в последнее время такого рода исследований мне не попадалось. Вы не заказывали чего-то подобного?

— Зачем? Я провожу такие исследования каждый раз, когда сажусь в такси. В Москве, в Самаре, в Воронеже — везде, где бываю. Всегда спрашиваю, знают ли каких-то производителей мебели. И все называют «Шатуру».

«Шатура» — марка, знакомая всей России. Сегодня мы стремимся преподнести наш бренд более качественно, профессионально, чтобы покупатель смог открыть для себя новую ценность бренда. Зерно всех изменений в розничной политике — в переключении внимания компании с торгового партнёра на покупателя.

Почему мы предлагаем пакет франчайзинга, а не простое дилерство? Мы хотим осчастливить покупателя в магазине, а не дилера. Сотрудничество с франчайзи закупками не ограничивается. Потом вступают в силу стандарты, которые мы рекомендуем партнёрам. Франчайзи выступают проводниками нашей стратегии и политики, через них мы общаемся с конечным покупателем.

Сейчас на рынке у нас есть конкуренты, которые хорошо работают, умеют себя представить, подать. Мы должны искать способы сражаться с ними не только с помощью качественного продукта, но и благодаря форматам, стандартам нашей работы.

МБ: Давиде, российская розница не первый день слышит о форматах и стандартах. Но из опыта многих мебельных фабрик известно, что дисциплинировать операторов, склонить их к неукоснительному исполнению каких-то требований не так легко.

— Операторы разные. Те, кто хочет развивать бизнес, понимают, что сегодня самодеятельными методами уже ничего не добиться. Выбор простой — или ты становишься профессионалом, или тихо уходишь. А что такое профессионализм? Система правил, стандартов, критериев. Мы как компания-франчайзер можем предложить клиентам оптового канала опыт, который уже приобрели в монобрендовых точках продаж «Шатура». Неслучайно миссия проекта франчайзинга нашего предприятия сформулирована следующим образом: «Способствовать росту и развитию бизнеса наших клиентов в мебельной сфере через передачу опыта собственных магазинов».

МБ: Г-н Деллароса, я предлагаю всё же немного снизить пафос. Мы недавно проводили опрос региональных операторов, в том числе партнёров «Шатуры». Все говорят, что, продажи сейчас так себе, независимо от пула поставщиков.

— За другие фабрики говорить не буду. Я всегда концентрировался на «Шатуре». Думаю, мы должны отслеживать конкурентов, но гораздо важнее нам смотреть внутрь себя. Привести в порядок себя — вот наш приоритет. Потом будем оглядываться.

У себя в компании я стараюсь поддерживать такой климат: мы можем быть лучше других, если систематизируем и отшлифуем то, что имеем.

Могу спокойно признать, что первые 6 месяцев года для нас не были «плюсовыми», но это время понадобилось, чтобы начать крупную перестройку по многим направлениям. До конца года мы этот процесс должны завершить. Я предполагаю, что зимой мы будем готовы к тому сложному году, который вырисовывается. Год будет трудным для нас, это факт.

Но я бы не драматизировал картину. Рынок в России рос очень быстро. «Шатура» тоже росла быстро. По разным причинам какие-то аспекты в деятельности компании оставались в тени, ими занимались мало или не занимались вовсе. Пришёл момент, когда можно закрыть все лакуны. В кризис как раз и надо это делать. «Шатуре» нужна сейчас коррекция, поскольку при слишком быстром росте что-то игнорируется.

Рынок тоже нуждается в коррекции. И вы увидите, что он поменяется, стабилизируется, все привыкнут к новому уровню конкуренции, к меньшей марже. В Италии тоже был такой период: пристрелка, коррекция. Сегодня Россия на такой стадии — все мы, весь рынок. Если есть опыт, знания, желание преобразований, можно получить за счёт этого конкурентные преимущества.

МБ: В той работе, которую «Шатуре» ещё предстоит проделать, вы чувствуете достаточную поддержку со стороны сотрудников компании? Считается, что западному человеку сложно пробиться через российский менталитет.

— У меня достаточная степень свободы в тактических вопросах. Это касается и подбора людей на управленческие позиции. Любая стратегия должна реализовываться не одним человеком, а командой, которая работает сообща, скоординированно.

Конечно, нужны люди, готовые вступать в игру, меняться, расти, учиться, потому что многие решения, которые предлагаются, достаточно инновативны. Есть те, кто вписался в эту историю, кому-то не удалось — мы их заменили.

Я нашёл в России как людей, не способных продвинуться ни на полшага, так и людей гибких, творческих, которым важно увидеть результат. Дело не в менталитете, а в особенностях личности. Так — во всём мире, в любой стране. С точки зрения страсти к работе я счастлив, что команда сложилась.

Вообще, я абсолютно не диктатор, не формалист. Нет, не так. Если надо, я формалист. Но мне нравится выстраивать персональные отношения с каждым сотрудником. Задача любого руководителя — мотивировать своих подчинённых не только с помощью знаменитой мотивации — зарплаты, — но и за счёт личного подхода. Я по целому ряду причин должен работать бок о бок с людьми. Я командный человек. Точнее, я встраиваюсь в субкоманды своей большой команды. Мне нравится контактировать с рабочими, продавцами, менеджерами, это важно для качественной работы. Это даёт возможность более точно доносить посыл. К счастью, мой русский вполне самодостаточен, и я могу более-менее свободно общаться.

Последние 6–7 месяцев были употреблены, чтобы революционизировать нашу коммерческую структуру, наше позиционирование как на уровне маркетинга, так и на уровне продуктов. Мы продолжим активно развивать эту тему, потому что, по моему мнению, компания нашла тот путь, которым она хочет идти.

12 ноября 2014 (№133)