Мы работаем не с мебелью, мы работаем с людьми!

У красноярской оптово-розничной компании «Командор» — генеральный директор-американец. С осени прошлого года это кресло занимает Флойд Вил, ранее выступавший в качестве независимого консультанта в области мебельного ритейла.

Флойд Вил имеет более чем солидные профессиональные компетенции: его карьера неразрывно связана с американской розничной сетью Haverty’s, которая по сей день занимает лидирующие позиции в центральных и южных штатах США, заявляя о годовом обороте в 800 млн. долларов. Начав с должности простого коллектора, Флойд Вил дослужился до вице-президента компании по операционной политике.

В течение восьми последних лет г-н Вил выступал в роли независимого консультанта по мебельному ритейлу. Три года назад при его непосредственном участии начался процесс розничной модернизации в красноярском «Командоре».

МБ: Г-н Вил, вы уже достаточно долго сотрудничаете с оптово-розничной компанией «Командор». Сначала в качестве консультанта, сейчас, вот уже восьмой месяц — в качестве генерального директора. То есть у вас большой стаж в России. Как менялись ваши впечатления о российском мебельном рынке?

— Честно говоря, я не хотел ехать в Россию. Страна рисовалась мне чужой и дикой, ведь американская пропаганда в течение многих лет нашпиговывала меня информацией об ужасах, происходящих в Советском Союзе, о людях, исповедующих ценности, прямо противоположные американским. Я не представлял, чем могу быть полезен в России, где, по рассказам, напрочь отсутствует какая бы то ни было культура торговли. Где сама профессия продавца долгое время считалась недостойной уважения и малозначимой. Вы, конечно же, можете представить себе шок, который я испытал по приезде. Все мои представления оказались картонными. Я был искренне изумлён, обнаружив в России людей, которые мало чем отличаются от моих соотечественников.

Второе, что меня поразило, — это воодушевление окружающих. Россия выглядела очень молодой страной. Здесь ощущался драйв, движение, желание. Причём эти наблюдения касались как обыкновенных людей, так и предпринимателей, с которыми мне по роду работы приходилось иметь дело. Общая атмосфера в российском мебельном бизнесе представлялась мне на тот момент очень позитивной и воодушевляющей. Многие региональные компании достигли определённого уровня капитализации, и их руководители подошли к вопросу — как расти дальше? Как укреплять компетенции своего бизнеса, повышать его эффективность и в конечном итоге — выходить на новый уровень доходности?

На этот период пришлось моё знакомство с Андреем Дресвянниковым — совладельцем «Командора». Господин Дресвянников ставил вполне понятные и разумные цели, связанные c расширением бизнеса. Узнав компанию лучше, оценив её перспективы, я понял, что смогу поучаствовать в новом вдохновляющем проекте. Передо мной открылась возможность поделиться своим 35-летним розничным опытом на динамичном, развивающемся рынке. Это прекрасный вызов. Я считаю, мне очень повезло, что я оказался в России именно в этот момент.

МБ: Какие же задачи компания «Командор» поставила перед вами? Изменить бизнес-модель? Полностью её переформатировать?

— Вовсе нет. На момент нашего знакомства с г-ном Дресвянниковым «Командор» имел достаточно сильные позиции в своём регионе. Это, вне всяких сомнений, был самый крупный мебельный оператор Красноярска с хорошей ресурсной базой и практически сформированной командой управленцев. Однако к 2008 году компания достигла потолка в развитии и искала «рецепт прорыва». Передо мной была поставлена задача определить ключевые ингредиенты этого рецепта. Для этого необходимо было изучить состояние и тенденции развития розничной торговли в городе Красноярске, выявить основные проблемы функционирования первичных элементов сложившейся розничной структуры, разработать методические положения по формированию эффективной модели управления на основе современных методов и инструментов маркетинга. Я также должен был предложить комплекс практических мер по повышению КПД розничного бизнеса. Это вовсе не означает полную и безоговорочную ломку устоявшейся модели. Скорее речь шла о её глубокой корректировке и внедрении важных институциональных принципов.

МБ: Вы говорите, что у вас появилась возможность поделиться своим 35-летним розничным опытом. Но российский и американский потребительские рынки отличаются. Вы, кстати, в чём видите их основное различие?

— У нас совершено разные понятия о субъектах и объектах познания, если хотите. Американский специалист по продажам работает с людьми и идеями, а российский, как мне представляется, с предметами и цифрами. В Америке товар — это всего лишь повод для хорошей сделки. В понимании же российского продавца, значение товара возведено чуть ли не в абсолют. Количественный результат — это то, на что его чаще всего ориентируют управленцы. В конечном итоге, такой подход и заводит в тупик. Потому что оперировать одним лишь количественным инструментом — опасно. Любое негативное движение рынка — падение спроса или формирование отложенного спроса — и продавцы теряют мотивацию. У них, по сути, не остаётся рычагов для того, чтобы работать с клиентами. Им кажется, что обстоятельства складываются против них.

Российская мебельная розница, в большинстве своём, не мыслит себя сферой услуг, вот в чём проблема. В российских магазинах покупателям продают предметы быта, голый функционал «в шутках», тогда как в Америке предлагают идеи, образы и целые концепции быта.

МБ: Но для того чтобы продавать «концепцию быта», необходимо объяснить самому продавцу, какими могут быть эти самые концепции. Это работа не одного года, и работа, требующая тонкости, коммуникационных навыков, понимания законов восприятия…

— Да, вы правы. Когда я начал работать с командой «Командора», я понял, что изменения, которые необходимо осуществить, лежат даже не практическом, а в культурологическом поле. Разумеется, это работа не одного месяца. Для того, чтобы специалист по продажам стал квалифицированным консультантом, необходимо как-то повлиять на его мировоззрение, изменить его отношение к действительности, к людям, с которыми он работает…

МБ: И какими были ваши первые шаги?

— Я начал с простого — предложил нашим продавцам заглянуть посетителю магазина в глаза, поздороваться с ним, улыбнуться ему. Поверьте, некоторым было не так просто на это решиться. Русские люди, как я заметил, не очень-то любят выражать свои эмоции, особенно среди незнакомых. Я же постарался убедить наших специалистов в том, что посетители магазина — не чужаки, а люди, которым требуется их помощь.

МБ: Помощь?

— Конечно. Разве не за помощью приходят люди в магазины? Особенно в мебельные. Человеку нужно помочь сделать выбор, показать ему варианты решения его проблемы или задачи. В мою бытность консультантом-тренером я вовсе не учил продавать. Я доказывал моим подопечным, что их задача — помочь клиенту принять правильное решение. И сейчас мои тренинги заключаются в том, чтобы сделать наших специалистов по продажам профессиональными консультантами. Клиент приходит в магазин. У него есть право задать вопросы и получить на них ответы. Наша задача сделать так, чтобы эти ответы были абсолютно профессиональными и исчерпывающими.

МБ: Вы говорите, что русские скупы на эмоции, в том числе и позитивные. В этом смысле российские покупатели мало чем отличаются от российских продавцов. В большинстве своём посетители магазинов достаточно нервно реагируют, когда видят повышенное внимание к своей персоне. Как в таких случаях убедить продавца не боятся общаться с покупателями?

— Надо помнить о том, что в мебельный магазин люди просто так не приходят. Праздных посетителей там практически не встретишь. У каждого есть какая-то цель. Задача консультанта — выяснить, что это за цель. Совершенно не обязательно задавать «лобовые» вопросы, но и опасаться вступать в диалог тоже не стоит. Диалог — это первый шаг к сделке. Можно начать с наводящих вопросов. Это нормальная практика. В Америке, если я посещаю своего врача, прежде чем приступить к обсуждению проблемы, он обязательно спрашивает меня о том, как у меня дела, интересуется тем, что происходит в моей жизни. Это располагает меня к более откровенной беседе. Так же и в магазине. Для меня как для продавца мебели важно понять потребности клиента, выудить из него информацию. Осторожно. По кусочкам. Потом склеить эти кусочки в единую картинку.

МБ: Есть версия, и её придерживаются некоторые из российских бизнес-тренеров, утверждающая, что покупатель подобен дичи. На него необходимо расставлять силки. И чаще всего покупатель не знает, что он хочет. Поэтому ему, в принципе, можно сбыть любой товар…

— Мой опыт говорит об обратном. Человеку довольно сложно продать товар, который ему не нравится. Мы в «Командоре» называем посетителей наших магазинов не покупателями, а клиентами. Между двумя этими понятиями — огромная разница. Покупатель — это человек, от которого мы ожидаем действий: он приходит и оставляет свои деньги в нашей кассе. Клиент же — это человек, который ожидает действий и решений от нас. Это тот, кто позволяет нам оказать ему услугу. Позволяет заработать. Покупатель сам решает свои проблемы. Клиент вызывает для этого консультанта. В конечном счёте, клиент перспективнее покупателя, ведь с ним мы можем строить долгосрочные отношения. И чем больше он нам доверяет, чем больше у нас возможностей оказывать ему профессиональные услуги. Именно поэтому я не хочу думать о своих клиентах, как о дичи. Деньги вообще людям даются непросто. И у людей есть полное право тратить деньги с осторожностью и оглядкой. Особенно трепетно они подходят к тратам на обустройство своего жилья, дома, крепости. Поэтому «дичь», как мне кажется, это немного не тот образ, который необходимо держать в голове, работая с клиентом. Правильнее будет подумать о его желаниях и мечтах, поговорить о том, какими он представляет свою жизнь и свой дом. Люди ценят, когда говорят и думают о них.Повторюсь, специалист по продажам — это, прежде всего, провайдер услуги. Я постоянно говорю об этом нашим консультантам. И если посетитель магазинов «Командор» уходит от нас с пустыми руками и без каких либо идей, это говорит о том, что консультант, который с ним работал, непрофессионален, недостаточно квалифицирован, некомпетентен.

МБ: Сколько же требуется времени, чтобы вырастить компетентного специалиста?

— Не ошибусь, если скажу, что целая жизнь. Однако первые положительные результаты можно увидеть уже спустя месяц. У нас в «Командоре» именно так и произошло. Специалисты по продажам постепенно наращивают свой профессиональный потенциал. Это отмечают даже конкуренты «Командора». Наши консультанты уже не страшатся обращаться к посетителям магазина, находят способы делать это корректно и тонко. Мы выращиваем из них универсальных специалистов, то есть, они могут проконсультировать клиента по любому виду товаров и услуг. Они отлично знают ассортимент, способны вывести клиента на диалог, выявить его потребности, предложить ему несколько вариантов удовлетворения этой потребности… В целом, они стали больше и лучше говорить, что, в свою очередь, ведёт к увеличению количества сделок.

МБ: Насколько я поняла, вы очень много внимания уделяете выстраиванию системы отношений между продавцом и клиентом. Но наверняка есть и другие критерии, влияющие на эффективность бизнеса и внутренних процессов?

— Критериев масса, но кадровый вопрос — основной. Специалист по продажам — краеугольный камень всей розничной системы. Поэтому мы с ними так плотно и работаем. Например, в течение последних трёх лет были пересмотрены мотивационные схемы. В частности, не без успеха внедряем методику «бизнес в бизнесе». Ввели частично сдельную систему оплаты труда, при которой консультант заинтересован в большей выработке. Установили более чёткие стандарты при начислении зарплаты, стимулируем сотрудников за каждую удачную сделку. Я хочу сказать, что мы создали такие условия, которые позволяют специалистам по продажам принимать самостоятельные решения. По сути, они сами управляют своими доходами. При этом не стоит забывать, что грамотно выстроенная система мотивации должна быть основана на прозрачности взаимоотношений между сотрудниками и работодателем. Для повышения лояльности сотрудников важен набор не только материальных стимулов, но и моральных. Людям очень приятно чувствовать, что их труд по достоинству оценён. Я заметил, что в российской управленческой практике не очень-то принято хвалить персонал, зато всегда найдётся, за что его отругать. Это, на мой взгляд, деструктивный подход. Он ставит крест на перспективах. У меня есть правило — я всегда акцентирую внимание сотрудников на положительных моментах, прилюдно благодарю их за хорошо проведённые сделки. В свою очередь ошибки и недочёты мы обсуждаем в индивидуальном порядке. Такая система не только мотивирует сотрудников, она вообще повышает их самооценку и самоуважение. Я убеждён, что позитивное отношение руководства к своим сотрудникам не должно прерываться ни на минуту. Кто-то перевыполняет план? Необходимо поощрять его в этом. Кто-то провёл сложную сделку с трудным клиентом? Отлично, неплохо бы обсудить подробности. Если же сотрудник недорабатывает, то и эту информацию необходимо доносить до него в позитивном ключе. Одними нареканиями ничего не решишь. Необходимо обсудить с ним, как выйти из неприятной ситуации, что-то порекомендовать.

МБ: Вы говорите, что розничный бизнес — это, в первую очередь, сфера услуг. Качественная услуга подразумевает соответствующий сервис. Что в вашем понимании хороший сервис? Быстрая доставка и правильная сборка?

Ну, это лишь необходимые элементы сервисных услуг! Честно говоря, качественный сервис — это плавающая планка. Цель, к которой мы постоянно стремимся, но которая постоянно обновляется. Я могу показаться пристрастным, но, на мой взгляд, качественный сервис заключается в качественной коммуникации. Да-да. Умение соответствовать желаниям клиента — это и есть качественный сервис. Этого достаточно. Другое дело, что каждый клиент индивидуален, к тому же, он меняется, в его жизни тоже происходят изменения. Поэтому жёсткие алгоритмы тут не срабатывают. Требуется творчество, смекалка, фантазия. Сколько уходит времени на изучение людских привычек и желаний? Я могу привести пример идеального сервиса. В моём родном городе Джексонвилле есть ресторан, в который я захожу всякий раз, когда оказываюсь в родных краях. На протяжении последних двадцати лет официанты, принимая заказ, задают мне всего один вопрос — «Как обычно»? Это говорит о том, что в этом ресторане настолько хорошо изучили все мои привычки, что не сомневаются в моём выборе.

Способность предупреждать желания клиента — вот что такое качественный сервис. Ну и необходимые элементы системы, включающей в себя правильно подобранный и, по возможности, широкий ассортимент товаров, определённое следование интерьерной моде, правильную цену и постпродажные услуги.

МБ: Сейчас в России наступают непростые времена. Рынок вялый, продажи падают, трафик сокращается…Наверняка вы уже подумали о том, как будете работать в условиях снижающегося спроса?

— Наше официальное заявление будет звучать так: «Командор» в кризисе не участвует». Потребительский рынок может вести себя как угодно, но мы постараемся удержать продажи и закончить год в плюсе. Три вещи обычно приходится делать в плохие времена — усерднее работать, не совершать финансовых ошибок и оттачивать профессионализм. Я поясню, что имею в виду.

Итак, мы будем усерднее работать. Что это означает? При плохом экономическом раскладе потребительская активность обычно падает. Люди не так быстро принимают решения о покупках, как нам бы хотелось. Что ж, теперь мне придётся настолько плотно взаимодействовать со специалистами по продажам, насколько это возможно. Мы увеличим присутствие продавцов на экспозиционных подиумах, мы не пропустим ни одного посетителя. Мы будем прикладывать все усилия к тому, чтобы довести контакт до сделки и разнообразим характер наших предложений. Мы сосредоточимся и будем очень внимательными к любому потенциальному клиенту вне зависимости от уровня его доходов и выделенных на покупку средств.

Мы будем работать умнее и не допустим ни одной финансовой ошибки. Мы просто не можем себе этого позволить. Это означает, что мы оптимизируем бюджет и расходы в предлагаемых обстоятельствах. И уж точно не выйдем за рамки этого бюджета, как иногда позволяли себе это делать в хорошие годы.

Мы будем оттачивать профессионализм во всех структурных подразделениях. В закупках: сформируем актуальную нынешнему спросу ассортиментную матрицу. Выставочные экспозиции станут плотнее и разнообразнее. В логистике мы задействуем все мощности нашего распределительного центра. Одним словом, будем работать на совесть.

МБ: Российский бизнес обычно реагирует на кризис сокращением всех расходных статей…

— Здесь нужно аккуратнее. С минимизацией расходов сопряжена минимизация качества услуг. Особенно это касается кадров. Мы не намерены увольнять сотрудников, ведь они и есть основной источник доходов компании. В нынешней ситуации нам достаточно скорректировать операционные расходы, не касаясь доходной части.

В начале месяца я написал письмо директору розничного направления, в котором попросил его увеличить количество сделок в два раза. Этот план может показаться завышенным, но в действительности это будет означать, что каждый из продавцов должен совершить одну дополнительную сделку в неделю. При наших сервисных ресурсах это не так уж сложно сделать. Просто нужно задействовать дополнительные резервы интеллекта и смекалки.

МБ: Год назад «Командор» вышел на рынок оптовых поставок. Это новое направление для компании. Как вы намерены его развивать?

— В опте много схожего с розничным бизнесом. В первую очередь необходимо знать, кто твой клиент, что ему нужно, какую потребность ты можешь удовлетворить. С этим, как мне представляется, у нас всё в порядке. Предлагая широкий спектр услуг, мы избавляем своего оптового клиента от лишней работы, связанной с закупкой, доставкой, хранением товара.

Кто мы есть для нашего оптового покупателя? Мы и его коммерческий отдел, и отдел закупок — можем отобрать и представить целые ассортиментные группы. Плюс мы — его инфраструктура: меньше года назад открыли большой логистический центр класса «А».. Мы также — его учебный центр.

Товарный портфель «Командора» вполне сбалансирован. Якорь оптовой программы «Командора» — недорогая мягкая мебель с реклайнерами Futura. Это, на мой взгляд, всё ещё свободная в России товарная ниша, которая, надеюсь, будет только расширяться, и нам ещё предстоит насыщать рынок этим предложением. Вторая категория, с которой мы работаем, — корпусная мебель Magnussen в традиционном американском стиле. Это более узкая товарная ниша, но в ней мы также видим отличные перспективы. С ноября прошлого года «Командор» представляет корпусные программы Miami Series: мебель современного стиля, предназначенную для более молодой целевой аудитории. Наконец, достаточно серьёзная товарная группа для нас — это коллекция журнальных, придиванных торцевых и консольных столиков. Мы полагаем, что эта ассортиментная группа может быть интересна любому магазину, поскольку рассчитана на импульсный спрос.

То есть, по сути, мы можем предложить довольно разнообразный ассортимент как для фирменной экспозиционной застройки, так и для сотрудничества в рамках определённых товарных групп.

МБ: Почему вы убеждены, что спрос на традиционный американский «корпус» и диваны с реклайнерами будет расти? Это достаточно габаритная мебель, а типовые квартиры в России имеют преимущественно небольшие площади.

— Я вижу тенденцию к большему разнообразию типов жилья в России. По крайней мере, это касается того сегмента, в котором работает «Командор». Мы наблюдаем за развитием этого тренда в розничном секторе. Собственно, подобным образом развивался и американский мебельный рынок около сорока лет назад. Я вспоминаю, как именно эти товарные группы росли в объёмах у меня на родине. Вижу очень много общего в динамике продаж в России и США. 

МБ: Скажите, есть ли стратегический план развития компания «Командор» на пять-десять лет вперёд? Куда вы двинетесь, когда рынок снова начнёт расти, например?

— Отвечу честно, что размеры и структурная модель компании «Командор», которую мы увидим в недалёком будущем, мне пока не известны. Мы работаем в среднесрочной перспективе и нацелены на расширение и укрепление наших розничных позиций в регионе, а также рассчитываем увеличить оборот по опту. Единственное, что мы точно знаем, так это то, что будем идти вперёд, не останавливаясь. Никаких кадровых сокращений, обнуления инвестиций и сворачивания программ пока не планируется. Мы понимаем, что если остановимся, нас обязательно кто-нибудь обгонит.

Интервью подготовила Валерия Кононенко

07 июля 2014 (№129)