Владимир Седов, основатель холдинга «Аскона»: «Я акционер. Я не могу рассуждать о сегодняшнем дне. Только о завтрашнем»

Один из самых авторитетных бизнесменов мебельной отрасли дал интервью главному редактору «МБ» Ирине Фадеевой.

Господин Седов, в позапрошлом году оборот «Асконы» составил чуть больше 22-х миллиардов рублей, в прошлом — больше 23-х миллиардов, то есть почти 300 миллионов евро. Это ураганные показатели для нашего рынка. Не жалеешь, что продал такой классный бизнес?

— Тысячу раз отвечал, отвечу в тысячу первый: не жалею.

Потому что продолжаешь участвовать в прибыли? Ты ведь оставил за собой 25-процентную долю?

— Думаешь, меня дивиденды интересовали? Ни грамма. Деньги — вообще не моя тема. Просто я понимал, что «Асконе» понадобится, скажем так, поддержка на местах. Мы со шведами договорились: направления, определяющие развитие компании, остаются под моим контролем. Так что вопросы, связанные со стратегией, с продукт-девелопментом, с назначением гендиректора я решаю практически в одно лицо.

В чём тогда смысл сделки с «Хилдинг Андерс»?

— В том, чтобы раздвинуть рамки. И мне, и компании. Если бы я не продал «Аскону», я бы её угробил. Честно. Мотивации бы не хватило, драйва. Надо было перевернуть страницу.

Мне, слава богу, умные товарищи в своё время объяснили: как только ты вступил в бизнес — начинай думать, как будешь из него выходить. Иначе коллапс. Таких примеров — уйма. Как себя ни стимулируй, усталость накапливается, глаз замыливается. Да и надоедает изо дня в день заниматься одним и тем же.

И ты двинулся по целине. Сначала — клинический центр, потом — Доброград. Оба проекта — с ровного места во всех смыслах.

— А на целине локтями в бока не толкают. «Аскону» мы тоже строили, когда поляна была голой. В России тогда о матрасных производствах никто понятия не имел. Я вообще считаю, что уникальная идея — главный корм в бизнесе. Ты должен быть первым и вне конкуренции.

Что же тогда заставило вернуться на мебельный рынок? Это явно противоречит концепции. Поляна плотная. Места разобраны. Тем не менее ты инвестировал в два мебельных стартапа — в диванный «Хотнер» и корпусный «Солвис».

— Всё банально просто. Главные драйверы — компетенции и наличие свободных управленцев, прошедших школу «Асконы».

Компетенции мы накопили: матрасный рынок — часть мебельного. Потребительская аудитория у них общая. За двадцать лет вложено много денег в знание этого рынка — начиная от спроса, конкурентной среды, заканчивая каналами продаж, продвижения и так далее. Я говорю сейчас не о продукте, а о базовой цепочке «поставщики — покупатели».

Второй драйвер — менеджмент «Асконы», который уже не помещался в стенах одной компании. Людям надо было дать перспективу, обеспечить карьерный рост. Они его честно заслужили.

И какая планка перед ними поставлена?

— Когда шло оформление учредительных документов, я сказал: договоримся об амбициях. Если вы хотите сколотить свечной заводик, это история не про меня. Если уж делать, то так, чтобы всё трещало. И российским рынком ограничиваться не будем. К 2019-му должны выйти за рубеж.

То есть «Хотнер» и «Солвис» с момента возникновения сориентированы на международную систему координат?

— И никак иначе.

Много лет назад мой американский коллега и большой друг спросил у меня: слушай, компания «Аскона» — хорошая компания? Я говорю: ну, наверное, да. — Почему? — Не знаю, мне нравится. — А если объективно?

А что значит объективно? Значит, надо с чем-то сравнить.

В бизнесе обычно сравнивают цифры. Производительность труда, например. Я сравнил. Понял, что «Аскона» — нехорошая компания. То есть, если сравнивать с производительностью труда в России — хорошая. А если с США и Европой — нехорошая. Понимание этого подталкивает, позволяет оставаться актуальным. Всегда сравнивай свой бизнес с мировой планкой. Ты должен быть конкурентен на мировом уровне, даже если работаешь на локальном. Это моё железное убеждение.

Существует, разумеется, последовательность шагов, которая объективно необходима для становления компании. «Солвис» — в начале пути, фабрика открылась в ноябре 2017-го. У «Хотнера» предыдущий год был связан с созданием команды и кэш-потока, позволяющего развиваться на собственные деньги. С финансовым планом ребята справились. Даже перевыполнили. Что касается формирования команды и структуры управления, процесс подзатянулся, но это к лучшему. Иначе пришлось бы ломать уже заведённую машину.

То есть как — ломать? Что могло быть не так с машиной?

— Помнишь времена, когда на каждом углу стояли студии «Кодак»? А как они исчезли, помнишь? В одночасье. Как ветром сдуло. Появилась «цифра» и убила великую империю «Кодак». Камня на камне не оставила.

С тех пор количество товаров-убийц растёт невероятными темпами. В России этот процесс не особо заметен. За её пределами — просто мозг выносит!

Я второй год езжу на Consumer Electronic Show в Лас-Вегас. Это самая большая выставка в области электроники и диджитал. Так вот, на CES ты понимаешь, что новые технологии затрагивают абсолютно все сферы жизни человека. Спорт, здоровье, досуг, образование — всё.

Год назад я зондировал в основном медицинскую тему и обсуждал, например, с пятью крупными компаниями, можно ли дистанционно делать какие-то функциональные измерения. Гипотетически — говорили мне — такие технологии возможны. Прошёл год. Всего год! На 18 стендах я увидел не прототипы, а готовые промышленные изделия, которые решают подобные задачи.

Я встречал на CES и Билла Гейтса, и Илона Маска — они лично обходили павильон за павильоном. Это о чём-то говорит?

Нас накрывает тотальная цифровизация?

— Ещё какая! Сегодня уже нельзя ставить вопрос так, как он стоял вчера: дескать, все эти цифровые навороты — для поколения Z, а другая часть человечества отсиживается в сторонке. И я, и ты — мы не поколение Z, но, извините, лиши нас смартфона — будет не то что не комфортно, это серьёзно обрежет наши возможности. Мы все поголовно втянуты в глобальные изменения. И я точно могу сказать: не за горами день, когда искусственный интеллект станет общедоступной опцией. А если ещё деньги освободятся от государства, если криптовалюты утвердятся — трудно даже представить, что нас ждёт.

Я понимаю, что чудеса науки волнуют тебя до глубины души. Но давай всё же поближе к земле.

— Да это и есть «земля»! Я же говорю: рубеж пройден.

Если мы как производители продукта хотим сегодня адекватно описывать возможные потребительские сценарии, мы обязаны учитывать всё, что повлияет на сознание и образ жизни потребителя в ближайшем будущем.

Хорошо. Соглашусь, что цифровизация — требование времени. Понятно при этом, что есть молодые продукты, которые не сопротивляются новым технологиям. Но есть «старые» продукты. И они с трудом переводятся в диджитал-формат. Да и надо ли переводить?

— Ты, что ли, мебель имеешь в виду? Типа, что ещё можно придумать, кроме подлокотника с подогревом и выдвижного бара?

Ну, во-первых, я в Лас-Вегасе убедился, что цифровизации поддаются такие вещи, которые, казалось бы, в принципе к этому не способны.

А во-вторых, разговоры о цифровой революции идут не просто так. Что такое революция? Коренной слом. Если ваш продукт не поддаётся цифровизации, он исчезает. Он не нужен. Он замещается чем-то другим. Такая вот история.

Скорость изменений потребительских предпочтений сегодня даже трудно осознать.

Как мы привыкли работать? Когда говорили «завтра», обычно подразумевали некий среднесрочный сценарий. Теперь завтра — это завтра утром. Это сверхкраткосрочный сценарий. Думать и принимать решения надо очень быстро. И при этом риск создать «кодак» очень высок. Можешь потратить массу сил и денег на продукт, который будет убит, едва родившись.

Я из Штатов вернулся в состоянии лёгкой паники. Понимаю, что нельзя сегодня строить управление бизнесом по классическим отработанным лекалам. В России, учитывая замкнутое пространство, искусственно созданное по разным причинам, мы, конечно, ещё довольно долго можем думать, что мы в порядке. Но говорить о том, что мы актуальны, соответствуем мировому подходу?.. «Аскона», например, сейчас стоит наравне с мировой матрасной отраслью, где-то, может быть, даже выше. Но если в управлении компании ничего не изменится, через год мы так сказать уже не сможем.

Бизнесу нужна какая-то совсем другая структура управления. Вообще другая. Были периоды, когда в бизнесе российском главными были производственники, потом юристы, потом финансисты. Теперь, похоже, какая-то новая категория должна рулить, мне пока не очень понятно, какая.

Последние двадцать минут ты говоришь исключительно о будущем…

— Я акционер. Я не могу рассуждать о сегодняшнем дне. Только о завтрашнем. В компаниях, к которым я имею отношение, всё хорошо с финансами, они актуальны в производительности, в продажах, в маркетинге. Но меня это не интересует, потому что завтра это не будет стоить никаких денег. Моя миссия — настраивать управление и продакт-девелопмент. Тут нужна другая оптика.

Допустим, «зерно» будет найдено. Недостроенную машину управления можно будет разобрать на детали и собрать по другой схеме. Встаёт вопрос ресурсов. Как, не имея серьёзных ресурсов, соответствовать скорости потребительских изменений, о которой ты говоришь? Элементарно нужны инвестиции и новые мощности…

— На сегодняшний день ресурсы — финансовые, сырьевые, технологические — это самая доступная область. Если держишься за какие-то технологии, если затылок чешешь: «мне что, теперь весь завод перестраивать?», значит ты — однозначно кандидат на вылет. В таком формате ты даже думать не должен. Если завтра придётся перестраивать, — должен перестраивать, независимо от того, окупил затраты — не окупил…

Ну, так может рассуждать только владелец богатой компании.

— Мы не богатые. Для финансирования существуют банки. Если управленческая команда понимает, что она делает и куда идёт, поверьте, банки к ней в очередь становятся. Сегодня ведь банки тоже вынуждены актуализироваться. Финансовый сектор боится компаний, которые продолжают справа налево перебрасывать. Банки чуют, что кредитовать «позавчерашние» проекты — значит увеличивать риски.

О’кей. С ресурсами проблем нет. Управление настроено. Каким тебе видится место «Хотнера» и «Солвиса» на рынке?

— «Хотнер» и «Солвис» уже входят в группу компаний «Передовые мебельные технологии». Это не две автономные фабрики.

Я точно не буду останавливаться на стратегии создания компании с нуля. Буду искать возможности укрупнения. В том числе рассматривать предложения о поглощениях. Естественно, только дружественных, никаких больше. Это в нашей философии.

Что-то до сих пор у нас особо не видно было слияний-поглощений. Наши мебельщики поднимали бизнес собственным горбом, и никто, кажется, не спешит отдавать активы в чужие руки.

— Да, такая ситуация сохранялась довольно долго. Но наступил другой период.

Когда-то, двадцать пять лет назад, талантливые самостоятельные люди начинали строить цеха, потом упирались, тащили на себе свои фабрики, делали всё, чтобы бизнес стал устойчивым, прибыльным, успешным. Но, как говорят в спорте, они «наелись». Помяни моё слово, в ближайшие год-два мы увидим и слияния, и поглощения.

Это принципиально изменит рынок?

— А как же! Если честно, я оцениваю мебельный рынок в России как слабый по сравнению с другими рынками. Он плывёт сам по себе, без руля, без ветрил. И он достаточно низкоконкурентный, кто бы что ни говорил. За двадцать пять лет никто не вырос в какие-то мощные структуры. Мы не видели ни IPO, ни крупных сделок, которые бы позволили в большем объёме капитализировать бизнес, привлечь серьёзные ресурсы для управления, выйти по-серьёзному на иностранные рынки. Ничего этого не состоялось. Ни — че — го.

Но, вообще-то, существует классическое представление о мебельном рынке как о рынке малых и средних предприятий.

— Это в России такое представление. А в мире всё иначе. Если ты не растёшь — ты умираешь. Это закон. Средние компании, конечно, никто не отменяет, но без тяжеловесов масштаба «Эшли» или «Штайнхофф» настоящего рынка нет. Только мощные игроки обладают достаточным потенциалом, чтобы динамично двигаться вперёд и служить ориентиром для других.

Если у нас появятся хотя бы три-четыре крупняка, рынок получит колоссальный толчок. Знаю, что до 2014 года в Россию собирались несколько очень серьёзных европейских игроков, я сам вёл консультирование по их просьбе. Это было бы здорово. Но теперь мы по разным причинам закрыты для такого развития событий, теперь возможны только внутренние процессы укрупнения. Когда ты являешься частью чего-то крупного, с тебя требуют другого подхода к стратегии, к развитию, к технологиям, ко всему. У тебя — другие глаза.

Ты хочешь в мебельный сегмент перенести опыт «Асконы», которая стала флагманом в сегменте матрасов? Думаешь, вам по силам подтолкнуть отрасль?

— Если удастся синергировать лучшие стороны «присоединённых» компаний и наши умения планировать и управлять крупным бизнесом, эффект отрасль почувствует. Мебельный рынок поделён сейчас по полтора процента на брата. Совсем другое дело, если собрать в кучку процентов десять-пятнадцать. Масштаб совсем другой. И игра точно стоит свеч!

13 марта 2018 (№166)