Мысли вслух

Я не даю советов, поскольку у каждого из нас — своя история. Но тридцать лет в бизнесе — срок немалый. Поэтому уверен: любой кейс, который имеется у вас, я точно проходил.

В октябре слушатели бизнес-школы «Доброград» провели день с Владимиром Седовым. Это была по-своему неформальная встреча с основателем Askona Life Group. Чтобы пообщаться с Седовым, в Доброград приехали 60 предпринимателей из разных городов России. Практически все — владельцы производственных или коммерческих фирм — малых и средних. Во время встречи глава Askona Life Group честно и без купюр рассказал о том, как создавал и как продавал крупнейшую на сегодняшний день в Европе компанию, выпускающую товары для сна. Отвечал на вопросы, строил прогнозы, делился планами.

В распоряжении «Мебельного бизнеса» оказалась пятичасовая стенограмма, часть которой публикуем ниже.

Самый частый вопрос, который мне задают — какие были мотивы? Что побудило заниматься бизнесом? Самые очевидные — что-то сделать, чего-то добиться, заработать денег. Сам процесс так увлёк, что первые двадцать лет предпринимательской жизни пролетели как вихрь. На этом пути многим пришлось пожертвовать. Например, первой семьей. Поэтому, какой бы вы бизнес не строили, рано или поздно надо найти личностный баланс. Надо в какой-то момент задуматься: как морально выйти из этой истории, но одновременно в ней остаться?

История, которую никому не рассказывал

В моей жизни было два рабочих места — учитель физкультуры в школе и директор в «Асконе». Дорожу и тем, и другим.

Никому не рассказывал, как попал в школу, а это было не так уж просто. До поступления в физкультурный институт, как и все, отслужил в армии. В мае 1986-го должен был быть дембель. Мы к нему готовились, строили планы. И тут случился Чернобыль.

Наша часть находилась неподалёку от зоны аварии, и нас целым отделением отправили в Припять — на дезактивационные работы. 28-го апреля. Через два дня после катастрофы. Очень хорошо помню те дни. Мы мыли какие-то стены. Паники не было. Солнце светило жаркое-жаркое. Первого мая начали эвакуировать Припять. Ну вот. Моем мы стены, и тут у меня один боец падает с обильным носовым кровотечением, потом второй. Потом было полгода госпиталей, первая группа инвалидности...

На сегодняшний день из всего нашего отделения один я живу. Спасибо матери. Она когда-то работала фельдшером на атомной подлодке и кое-что знала о радиации: бытовало мнение, что козье молоко помогает со временем восстановить состав крови. Мать уволилась с работы. Мы перебрались в деревню, она завела козу. Молоко, а ещё сырая печень, которую я исправно ел в течение шести-семи лет...

Чернобыль мог бы поставить крест на карьере учителя, о которой я мечтал. Из-за инвалидности меня попросту не взяли бы в физкультурный институт. Но я был настырным. Пошёл в ковровский горком. Там нашлись люди, которые выслушали мою историю, помогли восстановиться в институте заочно. Потом меня взяли в школу преподавать НВП. 

Тут уж я развернулся. Был на виду: наоткрывал спортивных секций, создал клуб. Власти тогдашние мою активность заметили. В какой-то момент первый секретарь горкома пригласил к себе и говорит: намечается строительство большого спортивного комплекса. Включайся. Мне, двадцатипятилетнему, предложили возглавить процесс и потом стать директором СК. Страшно было, но интерес пересилил. Это, кстати, был первый опыт что-то построить.

Денег дали. Я снова развернулся. Даже привёз в Ковров югославских проектировщиков, за что позже отсидел трое суток в КГБ: Ковров-то был закрытым городом. Стройку, впрочем, через полтора года заморозили — деньги закончились. И контору нашу закрыли. Встал вопрос — что дальше делать? Возвращаться в школу — стыдно. Плюс со мной уже был коллектив. Собрались, решили сами что-то мутить. Начиналось кооперативное движение.

Первый капитал

На заре российского капитализма главная компетенция предпринимателя состояла в умении добыть товар. Если удавалось найти товар, удавалось и заработать. Мы, например, «добывали» школьную мебель, чтобы потом продать её школам. По всей стране искали производителей. За шоколадки и конфетки просили, чтобы нам отдали партию в первую очередь. В конце концов, эта схема надоела. Я подумал: надо уговорить кого-то делать мебель конкретно под нас. И занялся поисками поставщика. Приехал в одну колонию в Нижегородской области, в посёлке Сухо-Безводное. Эта колония, кстати, потом работала на «Аскону» три-четыре года. Мы с начальником бригады буквально придумывали дизайн парт! Потом школьной мебелью решили не ограничиваться, начали делать и жилую.

Ещё одной проблемой был в те годы кэш — живые деньги. Я закупал сырьё у одного поставщика, а расплачивался за него, предположим, углём. Другому платил электроэнергией, третьему — стульями. Так и крутились. Но кэш всё равно был необходим, ведь людям нужно было платить зарплаты. Чтобы иметь хоть какой-то денежный поток, открыли в Коврове мебельный магазин на 150 метров. Продавали там мебель с наценкой в тысячу процентов. Тогда же нашли в городе Навашино завод, который стал делать для нас матрасы. Продавали их километрами.

Деньги полились рекой. В какой-то момент я понял, что каждый день могу покупать трёхкомнатную квартиру. Но «клеймо» торгаша меня не устраивало. Это сейчас культурно продавать — почётный труд. А тогда «торговец» воспринимался однозначно — как спекулянт. Помню, всё время терзала мысль: чем бы таким заняться, чтобы не торговать.

Открытие Америки

В 1996 году я поехал в США на мебельную выставку и буквально открыл Америку — для себя. Оказалось, в Штатах матрасный рынок существует отдельно от мебельного. Люди матрасы покупают в одних магазинах, а мебель в других. Почему у нас-то всё по-другому? Вернулся с идеей, что нужно сделать принципиально новый матрас. Завод в Навашино выпускал для нас самую простейшую модель на двух пружинах и не горел желанием что-то менять. Мы решили делать матрасы сами. Мысль сначала казалась безумной. Но мы закупили оборудование. И понеслась!

Через полтора года перестало хватать площадей. В 1998-м мы выпускали 500 матрасов в сутки. В конце 90-х стали открывать свои магазины. Сегодня наша доля в матрасной рознице — больше 60-ти процентов.

С запуском производства началась совсем другая жизнь. Оно требовало постоянных инвестиций. И мы инвестировали. Если вставал вопрос, что купить — личное авто или станок, — выбор всегда делался в пользу станка.

Образования бизнесового у меня, как можно догадаться, не было. Единственным пособием по предпринимательству служил журнал «Генеральный директор». Там в сжатой манере излагались простейшие вещи: как организовать логистику, зачем нужен маркетинг... Я читал, но всё равно половину терминов не понимал. А учиться было некогда. Я пригласил преподавателя экономического вуза. Он мне по ночам читал курс «основы предпринимательства»: экономика предприятия, финансовая деятельность и прочее.

Фабрика, тем временем, продолжала расширяться. Мы довольно успешно росли до 2000 года. В тот год я впервые собрал коллектив, и мы провели первое подобие стратегической сессии. Спросили себя — чего хотим? Ответ был однозначным — стать первыми.

Партнёры, которые помогают расти

Первым партнёром, в какой-то степени перестроившим моё сознание, была, конечно же, «Икеа». Тогда мы в «Асконе» впервые соприкоснулись с глобальной компанией, которая была нацелена сделать нас лучше. Все знают, что это политика, которую они ведут по отношению ко всем своим поставщикам. Но мы почерпнули у них гораздо больше. В конечном счёте, «Икеа» буквально перебросила «Аскону» через четыре ступеньки наверх.

Сейчас мы практически ничего на «Икеа» не зарабатываем. Мои менеджеры периодически ставят вопрос о прекращении сотрудничества. Их резоны понятны. «Икеа» постоянно увеличивает объёмы закупки. Чтобы удовлетворить её аппетиты, уже нужен новый цех. А ведь можно отказаться от контракта и три-четыре года спокойно работать на существующих площадях. Но я категорически против. «Икеа» в моём понимании — это идеальный «санитар коста».

Если «Икеа» не может купить твой продукт из-за дороговизны, значит, с твоим предприятием что-то не так. Разбирайся с собой. «Икеа» покупает дешевле не потому, что хочет купить дешевле, а потому что так ей предписывает финансовая формула. Шведы могут закупать товары по всему миру, используя прайс-рейтинг. Если «Аскона» в него не вписывается, значит, есть повод отмотать всю цепочку назад и найти причину высокой себестоимости. Я в таких случаях всегда вызывал технологов, финансистов, закупщиков, и мы начинали разбираться. Выявляли проблему — где-то сами по завышенной цене закупаем сырьё, где-то с налогом не так, где-то с оборудованием.

Ещё один важный момент: «Икеа», будучи нашим заказчиком, каждый год проводит аудит фабрики. И они делают его почище наёмных аудиторов. Так они работают со всеми поставщиками. Бесплатно!

Другой эпохальный партнёр, благодаря которому «Аскона» вырвалась вперёд, — американская корпорация Lagget&Platt — 10 миллиардов долларов оборота, 250 тысяч сотрудников по миру. В своё время они за миллион (!) долларов купили у нас цех по производству пружин. Как можно догадаться, пружины у них стала покупать «Аскона». Мы выросли в объёмах. И это тоже была ставка на рост.

Lagget&Platt много чем нам помогли. Особенно в то время, когда мы начинали ставить фирменную розницу. Нужен узнаваемый продукт? Торговая марка? Ок! Приезжает бригада американских маркетологов, и мы начинаем «пилить» бренд. Много с чем помогли. Финансовое управление, безопасность... Все эти уровни нам помогала создавать компания, которая обладала глобальной компетенцией на мировом рынке товаров для сна. Это гораздо более эффективная история, чем если бы я начал нанимать консультантов.

Есть моя личная железная уверенность: консалтеры — это люди, которые берут информацию из твоей компании, упаковывают и продают её тебе же. Мы к ним обращаемся лишь для решения каких-то узких задач. А для глобальных целей необходимо выбирать таких же глобальных партнёров.

Дружба — это работа

За тридцать лет предпринимательской деятельности я научился заводить друзей для дела.

Скажете, это невозможно? Цинично? Я тоже когда-то думал, что подружиться можно только по взаимной симпатии. Совсем нет! Таргетированно дружить тоже можно и даже нужно.

Например, я когда-то решил, что с президентом Lagget&Platt Томом Уэлсом надо подружиться. Он был полезен для бизнеса, и мне был важен его опыт, его советы. Как это сделать? Политика и религия оказались для нас закрыты. Но в переборе разных тем нашлись такие, которые оказались по-настоящему интересны и ему, и мне. На этих темах мы реально, по-честному подружились. После этого я неоднократно использовал этот кейс — дружил по-необходимости. То есть ставил перед собой конкретную задачу: надо с этим человеком подружиться. Наверняка найдутся два-три пересечения, которые полезны. Позже это может стать настоящей дружбой.

Мне нужно было подружиться с одним из больших политиков. Я применил этот кейс и тоже нашёл с ним общий язык. Поверьте, дружить — это дёшево и эффективно. Ты инвестируешь свои усилия, это отбирает твоё время. Но всё окупается!

Продать, чтобы вырасти

Решение о том, что «Аскону» придётся продать, я принял ещё в 2003 году. Почему? Всё для того же — для роста. Я не хотел никакого семейного бизнеса. Не хочу, чтобы дети выбирали мой путь. Эту машину строил я, почему дети должны в ней разбираться?

Есть семейные бизнесы, а есть большие. «Аскона» — это про второе. В мире всего десяток крупных компаний, принадлежащих семьям. И ни одна из них никогда не акционировалась. Ещё одна причина, по которой я задумался о продаже, — безопасность. Крупный бизнес в нашей стране становится интересным для определённых структур. Разумнее было постепенно выйти из него.

Процесс поиска покупателя был абсолютно управляемым с нашей стороны. Предполагалось, что к 2018 году 100 процентов акций «Асконы» будут находиться в собственности Hilding Anders. Но мы до сих пор никак с ними не расстанемся. А в нынешних обстоятельствах, возможно, «Аскона» обратно ко мне вернётся.

Почему нужно готовить компанию к продаже? Потому что бизнес должен быть ликвидным. Если ты не хочешь его продать, не надо и заводить. Если ты владеешь бизнесом, на который нет покупателя каждый четверг, — он никому не нужен. Но если есть хотя бы один покупатель, который желает с тобой поговорить, значит ты проделал отличную работу.

Договориться на берегу

На начальном этапе у меня, как и у большинства российских предпринимателей, были партнёры. Две девушки. Мы расстались с ними после продажи «Асконы» «Хилдингу». Расстались хорошо, поскольку европейцы по-честному провели оценку стоимости долей. Сейчас я завожу бизнесы уже без партнёров. А если партнёр и случится когда-нибудь, то точно знаю — в первую очередь с ним нужно договориться об условиях выхода.

И кстати, важно помнить, что партнёром может быть только тот человек, который что-то вносит в бизнес. Далеко не всегда это деньги.

Я много кейсов видел, когда владелец компании начинает раздаривать доли своим сотрудникам. Коммерческим директорам, которые хорошо продают, начальникам производств, которые настраивают процессы... Моя точка зрения — ни к чему хорошему это не приводит. Мотивируйте их по-другому, процентом от прибыли, например. Но никогда не нужно задействовать акционерный капитал. Это к вопросу о том, что любой бизнес должен быть продан. Так вот, когда наступит момент — с партнёрами могут возникнуть сложности. Мало того что каждый из таких партнёров с опционами должен будет письменно согласиться с тем, чтобы я этот бизнес продал, — семьи партнёров тоже будут задействованы. Конкретно в моём случае юристы со стороны шведов потребовали личного присутствия мужей, детей. Чтобы удостовериться: всё чисто и добровольно.

Новые бизнесы

Я счастлив оттого, что умею придумывать новые бизнесы. После продажи «Асконы» 30 процентов от вырученных средств я пустил в развитие новых историй. Так появились Первый медицинский клинический центр и город-курорт Доброград, внутри которого мы развиваем ещё с десяток отдельных бизнесов. За последние пять лет я нагенерил столько идей, что две жизни потребуется для того, чтобы их развить.

Мы не можем предсказывать, как повернётся ситуация в будущем. И мы не можем инвестировать в бизнесы, которые находятся под угрозой. Поэтому решили развивать вечные категории. А что у нас вечное? Роды, похороны, еда. Мы договорились, что будем делать бизнесы, связанные с жизнью. Поэтому и назвались Askona Life Group.

Сейчас, ко всем нашим делам, мы готовим проекты по продуктам питания, вызрел проект по образованию. Разрабатываем проект, нацеленный на улучшение качества жизни пожилых людей.

При этом к запуску крупных проектов внутри России мы с командой относимся в целом негативно. Страновые риски учесть вообще невозможно. Поэтому сейчас у нас цель — развиваться за пределами России, а позже включить её в контур масштабирования.

Выращивание команды

Я сторонник того, что в «Асконе» всегда будут должности или позиции, которые я никогда не отдам на сторону. Я не знаю историй о наёмных CEO, которые принесли бы компании качественные и хорошие результаты. За исключением открытых акционерных обществ, где CEO всегда находится под жёстким контролем.

Своё нынешнее управленческое звено я вырастил сам. Эта команда сейчас делает такие вещи, на которые сам я не способен. Вместе с тем я никогда не наблюдал их в ситуации стресса. У «Асконы» последние двадцать лет всё идёт гладко. Кто знает — справятся ли?

Чего я требую от управленцев, помимо финансовых показателей? Чтобы они оправдывали мои ожидания по будущему компании. Я хочу, чтобы в «Асконе» появлялись молодые люди, чтобы коллеги уважительно относились к старикам. Всё это — элементы корпоративной культуры.

Вместе с тем мы растём быстрее, чем наш HR-департамент. Перед «Асконой» встают новые вызовы, которые требуют привлечения новых людей с компетенцией и квалификацией. В прошлом году у нас, например, появился директор по цифровой трансформации. Конечно, пригласили со стороны. Как бы мы его вырастили, если этой профессии всего два года?! А без интернет-маркетинга уже никак.

Классический хантинг сейчас тоже в большинстве случаев не работает. Человек, которого ты переманил из другой компании, чаще всего не разделяет ваших корпоративных ценностей, не приживается среди круга твоих единомышленников. Поэтому мы, прежде чем приглашать человека, зовём его пожить в Доброграде. Присматриваемся к нему: как себя ведёт, что из себя представляет.

Важный кейс, который я хотел бы реализовать по кадрам — возвести «выращивание» будущих управленцев в систему. Я своей команде топов много раз говорил: готовьте себе замену! Кто будет руководить компанией через 15 лет? Замы для этого не подходят. Нужно выращивать с нуля. Поэтому в этом году мы запустили проект Askona Idea Fest. Отобрали в компании 15 молодых людей, придумали каждому по бизнесу — воспитываем из них будущих управленцев. Такой корпоративный бизнес-инкубатор.

Потолок для предпринимателя

Я уверен, что потолков для бизнеса не существует. Чтобы расти, нужны три вещи: желание, деньги, управленческая структура.

Если ты встал в развитии, нужно по-честному ответить себе на вопрос: ты хочешь большую историю или не хочешь? Я хотел. И шёл в этом направлении. Но есть такие, которые осторожничают. А нет желания — нет роста.

Деньги. Без них тоже рост невозможен. Я иногда встречаю бизнесменов, которые гордятся, что не взяли ни рубля кредитных денег. И чем тут гордиться?! Это значит, люди не понимают, что финансовые институты — это партнёры для роста. Большой истории в бизнесе без привлечённого капитала не построить. Но к сотрудничеству с банками и инвесторами надо быть готовым. Финансовая и юридическая машины всегда будет вам противостоять. И венчурные инвесторы, и просто инвесторы — они тоже будут прогибать под свои условия.

Третья история — управление. Руководитель обязан понимать, что компании разных размеров должны управляться разными структурами. У меня были случаи, когда я за год 4 раза менял структуру. И это была далеко не рихтовка. Компании до одного миллиарда рублей управляются лайтово. Хочешь вырасти до двух миллиардов — придётся постараться. По опыту: обычно все зависают на 900 миллионах. Дальше надо строить новую структуру под новые задачи. Это означает, к примеру, что бухгалтер должен разделиться на бухгалтера и финасиста-экономиста, маркетолог-продавец — на маркетолога и продавца. Должна появиться служба безопасности.

Следующий этап — 100 миллионов долларов. Это даже не мой опыт. Это классика.

Угрозы

Современные технологии открыли ящик Пандоры и поставили нас перед колоссальными вызовами. Последние десять лет происходит то, чего не происходило в предыдущие двадцать, когда мы все набирали опыт.

Приведу только один пример. Мы в «Асконе» делаем подробнейший SWOT-анализ, чтобы оценить все возможные риски для бизнеса. И никогда мы не вставляли в «стратегичку» риск: «люди перестанут спать». Два года назад — вставили. Не знаю на каком промежутке это произойдёт, но произойдёт точно!

Раньше каждое поколение отличалось от предыдущего в пределах прогнозируемой нормы. Теперь молодняк кардинально отличается от нас во всём — в оценке ситуации, в целеполагании, в понимании качества жизни.

Я могу сказать железно: шеринговая экономика — не моё. У меня должны быть собственная машина и собственный дом. Но вот мой сын — ему уже ничего своего не нужно!

Проблема сегодня в том, что предугадать, каким будет запрос на продукт через месяц, через год, через пять лет — совершенно невозможно. Непонятно, что происходит. Однушки сужаются, квартира перестала быть тотемом... Иди, создавай бизнес под такой бэкграунд! Мы, правда, пытаемся. Собрали отдельную команду и придумали магазин для тех, кому сейчас 15.

Прогноз

Прогноз мой скептический. Пока в стране ничего не делается, чтобы экономика оздоравливалась. Заморожены заработные платы, исключаются манёвры по налогам. Как мне представляется, нам нужны всего две вещи — чтобы в экономику пришли инвестиции и чтобы у людей появились деньги. Плавающий НДФЛ решил бы проблему: сделайте так, чтобы мне как владельцу бизнеса было выгодно платить высокую заработную плану. Но по этому треку нет никаких подвижек.

Самое неприятное, что в таком состоянии — «ни жив, ни мёртв» — наша экономика может пребывать довольно долго. Если не случится какого-то внешнего коллапса, так и будем прозябать. Коллапс — это кризис, обвал рынка. Мы в «Асконе» проходили через такие истории. Научились извлекать свой профит. Самый маленький рост был у нас в 2008 году: рынок — минус 30, «Аскона» — плюс 9. Зато мы тогда почистились и стали как новенькие.

30 ноября 2019 (№184)