От хорошего — к лучшему

В конце июля московская компания «Домашний интерьер», управляющая сетью гипермаркетов мебели и товаров для дома под маркой kika, сообщила о выходе из франчайзингового соглашения с австрийской kika/Leiner group. «Домашний интерьер» продолжит развивать сеть под собственным розничным брендом — Hoff. С середины августа вывески на магазинах заменены, название kika выведено из обихода. Сам торговый проект ожидают значительные преобразования. Вице-президент «Домашнего интерьера» Михаил Кучмент утверждает, что благодаря ребрендингу компания сможет вести бизнес более эффективно.

МБ: Михаил, прежде всего хотелось бы понять причины, которые побудили вашу компанию выйти из франчайзингового соглашения с австрийским партнёром. Ведь с того времени, как проект стартовал, вы демонстрировали абсолютную уверенность в формате.

— Мы и сейчас абсолютно уверены в формате, но опыт показал, что если бизнес-модель франчайзера нуждается в серьёзной адаптации к реалиям другого рынка, работа по франшизе перестаёт быть эффективной.

Мы начали корректировать бизнес-модель kika задолго до принятия решения о ребрендинге. Смена торговой марки — логичное завершение этого процесса. Что касается формата home furnishing, то я ещё раз подчёркиваю — он успешно зарекомендовал себя на российском рынке и его перспективы представляются нам многообещающими. Мы развиваем свой торговый проект с 2008 года. За это время открыли пять магазинов, совокупная площадь которых уже сейчас составляет 56 тысяч квадратных метров. В ближайшие два года планируем открыть ещё пять гипермаркетов: три будут располагаться в Москве и по одному — в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Наши планы — прямое подтверждение тому, что мы уверены в формате и готовы продвигать его дальше, только теперь — под собственной торговой маркой Hoff.

МБ: В чём же отличие вашей бизнес-модели от бизнес-модели kika?

— Именно в том, что она выстроена под реалии российского рынка. По целому ряду ключевых параметров наши гипермаркеты отличаются от австрийских. Фактически мы управляем проектом, который на 80 процентов не совпадает с базовой франшизой kika. Изменения коснулись едва ли не всех её структурообразующих компонентов: ассортимента, IT-системы, логистики, маркетинговой стратегии, модели управления магазином и персоналом. Полагаю, что с точки зрения розничной технологии мы сделали большой шаг вперёд. За два года успели привнести в формат много нового, такого, чего не было у самой kika. Более того, австрийский формат давно перестал быть для нас единственным примером и ориентиром. Мы изучаем мировые розничные практики, держим связь с компаниями, работающими в похожем формате. Находим свежие идеи, а некоторые из них потом внедряем у себя. Одним словом, в какой-то момент мы поняли, что всё больше и больше отклоняемся от заданного австрийскими партнёрами курса. Бизнес-модель kika, в том виде, в котором она представлена в Европе, исчерпала себя с точки зрения развития нашего проекта.

МБ: То есть, если говорить открытым текстом, франшиза kika себя не оправдала?

— Как базовая модель она совсем неплоха. Но я склоняюсь к мысли, что франчайзинговый бизнес по-настоящему эффективен лишь тогда, когда вы чётко следуете прописанным в соглашении пунктам и не меняете проект на марше. Такое возможно в случае с известными, хорошо проработанными мировыми брендами — такими, как, например, «Макдоналдс» или «Старбакс». Там всё работает как часы, вне зависимости от экономических условий и специфики рынка. Франшиза kika оказалась не столь универсальна, как мы думали. Кроме того, для самих австрийцев проект франчайзинга был новым, я бы даже сказал — экспериментальным. Будем считать так: мы получили друг от друга всё, что могли получить. Пришло время идти своим путём.

МБ: Почему же вы стали франчайзи именно этого бренда?

— Ну, во-первых, мы увидели перспективу в розничной концепции one-stop-shopping, на которой базируется формат home furnishing. В России эта ниша практически пустовала, и мы планировали занять её. Во-вторых, kika, может быть, единственная из всех европейских торговых компаний, работающих на рынке домашнего обустройства, была готова на франчайзинговые эксперименты в Восточной Европе. В-третьих, мы понимали, что на начальном этапе без европейского партнёра мы подобный проект попросту не поднимем. В то же время мы понимали некоторую слабость бренда. У российских потребителей название kika напрямую не ассоциируется с мебелью и товарами для дома.

МБ: Но если вы изначально отдавали себе отчёт в некоторой «слабости» бренда kika, означает ли это, что уже на этапе стартапа вы не планировали строго следовать франшизе?

— Почему же? Планировали, но довольно быстро стало понятно, что бизнес-модель kika в её европейском варианте нашему рынку не подходит. Да, нам был интересен европейский формат, но мы понимали, что его в любом случае придётся адаптировать, и компания-франчайзёр была с этим согласна. Мы, например, даже не стали связываться с товарной категорией DIY, понимая, что в России этот рынок уже занят другими игроками, с которыми в рамках формата home furnishing просто не имело смысла конкурировать. Мы заранее оговорили с kika возможность сотрудничества не только с западными, но и с российскими поставщиками. Когда магазины стали открываться и мы получили первые потребительские оценки, адаптация продолжилась. В итоге она оказалась более глубокой, чем мы могли себе представить.

МБ: Насколько мне известно, в первую очередь вы пересмотрели ассортиментную матрицу. От чего к чему вы двигались? Как быстро происходили преобразования? Что представляет собой товарный портфель на данный момент?

— Изначально мы отталкивались от ассортимента kika. У нас попросту не было времени детально заниматься формированием ассортиментной матрицы «под Россию». От момента подписания соглашения до открытия первого магазина прошёл всего год — это очень короткий срок для реализации такого сложного ритейл-проекта. Было много других задач, которые необходимо было решить.

Например, мы сумели подобрать и обучить перспективную команду специалистов, установили первоклассную ERP-систему, на базе Microsoft Axapta. Ассортиментом же вплотную занялись после того, как стали получать обратную связь от покупателей. Важно было понять, в чём именно расходятся предпочтения российских и европейских потребителей. Тут много факторов. Ну, например, площадь типового жилья. В России она ощутимо меньше, чем в Европе. Загородное строительство у нас пока не такое активное. Россия — страна больших городов и компактных квартир. Само собой, и мебель нужно подбирать в расчёте на жилищные условия покупателя. Когда мы формируем в своих магазинах интерьерные экспозиции, то соблюдаем пропорции, отличные от принятых у европейцев. Покупатель должен отождествлять наши «рум-сеты» со своим жилым пространством. Кроме того, не любят наши потребители сидеть на низких диванах с жёсткой спинкой, не по нраву им и низкие кровати, зато они часто покупают диваны-кровати.

В течение двух лет мы сильно трансформировали ассортиментную матрицу, предложенную нам kika. Некоторые группы товаров пришлось поменять почти на 100 процентов. Кроме того, с самого первого дня работы мы были нацелены на сотрудничество с российскими поставщиками, о чём заявляли неоднократно. Сейчас доля российских товаров в наших магазинах составляет около 60 процентов. Всего у нас около 100 отечественных поставщиков и около 50 зарубежных.

МБ: Эти 50 зарубежных поставщиков — партнёры kika? Выйдя из франчайзингового соглашения с этой компанией, не потеряли ли вы ценовые преференции, которые имели, когда были франчайзи kika?

— Ещё раз повторю: наш нынешний ассортимент сильно отличается от ассортимента, выставленного в европейских магазинах. У нас есть общие поставщики, но продукты, которые мы у них заказываем, как правило, разные.

И вот что очень важно сказать: ещё в период нашего партнёрства с kika мы стали заключать прямые контракты с приоритетными для нас западными поставщиками. Не только потому, что нам это было выгодно во многих отношениях, в том числе ценовом. Но и потому, что этого хотели сами поставщики, заинтересованные в более системном продвижении своей продукции на российский рынок. Понимаете, Австрия, где работает kika, — это 7 миллионов жителей. Россия — 140 миллионов. В Австрии рынок устоявшийся, у нас — растущий.

Многие поставщики kika понимали потенциальную эффективность работы с нами напрямую и готовы были предложить нам особые ценовые условия, но обязательства перед австрийцами не позволяли им этого сделать. Сейчас же барьеры сняты. Мы не потеряли никаких преференций, более того — оказались в плюсе.

У нас вообще появилось больше возможностей для сотрудничества с производителями. И с зарубежными, и с отечественными. Сегодня нам есть, что им предложить. Уже сейчас готовим совместные проекты по формированию собственных эксклюзивных моделей, которые будут представлены только в наших магазинах. Это ближайшая наша задача.

МБ: О каких ещё принципиальных изменениях в торговом проекте вы можете сообщить?

Hoff — это европейский формат, адаптированный под наш рынок. Все адаптационные процессы были нацелены на то, чтобы создать магазин, который будет популярен именно у российских покупателей. В целом, считаю, компания с задачей справилась. Во всяком случае, наши региональные площадки во всех городах присутствия — в топе лидеров местного мебельного рынка.

Мы многое сделали, чтобы повысить эффективность мебельной зоны в наших гипермаркетах. Если с группой товаров для дома практически не возникло проблем (характер изменений там был незначительный), то с мебелью пришлось поработать. Мы глубоко осознали, что торговля мебелью — сложный процесс, требующий повышенного внимания к покупателю. Здесь ценен опыт индивидуального консультирования и дополнительных услуг. Всё это мы постарались учесть в нашей торговой практике. Например, сейчас профессионально работаем с каталогами и индивидуальными заказами. Долго боролись за то, чтобы сформировать квалифицированные сборочные бригады, обеспечить хорошее постпродажное обслуживание. Нам, по-моему, удаётся совмещать плюсы крупной технологичной площадки и небольшого мебельного бутика, который уделяет повышенное внимание вопросам сервиса.

Мы боремся за бюджет каждого покупателя и готовы обслуживать людей разного уровня достатка. Конечно, основной фокус — на среднем сегменте, но объективно наше товарное предложение более широкое и разнообразное.

Мы исходим из того, что доходы и вкусы наших потребителей будут со временем меняться. И с учётом этого разработали эффективные каналы коммуникаций. Помимо стандартных для Европы лефлетов и ТВ-роликов, мы печатаем и распространяем специальные продуктовые каталоги, а также планируем развивать интернет-продажи. На платформе сайта kika.com мы не могли этого сделать, поскольку австрийская компания не была в этом заинтересована. Мы же возлагаем большие надежды на e-коммерцию. Удача нам сопутствует: в тот день, когда мы дали старт ребрендингу, на торги был выставлен домен hoff.ru.

МБ: Почему Hoff? Как быстро вы надеетесь приучить потребителя к новому имени? Сколько на это потребуется времени и денег?

— Hoff расшифровывается как Home of furnishing, что в переводе и означает — домашний интерьер. На мой взгляд, это более удачное имя, нежели kika, которое у русского потребителя ассоциировалось с магазином детских товаров. Само имя, как и стиль для нового бренда, разработаны международным брендинговым агентством Mildberry. С начала августа мы начали информировать покупателей о том, что грядут перемены. В городах, где есть наши магазины, появились информационные щиты, мы запустили ТВ-ролик, уже вышли лефлеты с новым логотипом. Сообщаем покупателям о том, что «Кика» никуда не исчезла, она просто поменяла имя. Слоган рекламной кампании Hoff — «От хорошего к лучшему». На мой взгляд, он как нельзя более точно отображает характер будущих изменений.

Что касается расходов на ребрендинг, то мы заложили бюджет в 20 миллионов рублей. Большая часть суммы ушла на замену носителей бренда (начиная от вывесок и заканчивая формой продавцов) и рекламную кампанию.

МБ: Не боитесь ли вы потерять лояльность покупателей, которые знают вас под именем kika?

— Не боимся. Мы проводили специальные исследования. И выявили, что у покупателей сформировалась лояльность — но не к бренду, а к уникальному формату. Если мы будем поддерживать и улучшать формат, то покупатели останутся с нами. Кстати, перед началом ребрендинга мы сообщили о характере будущих изменений сотрудникам. Во всех магазинах были проведены соответствующие презентации. Так вот, на следующий день мы имели 40-процентный рост продаж. Наша команда восприняла эту информацию с воодушевлением.

В ближайшие два года мы намерены укрепить свои позиции на рынке, и хотелось бы делать это под собственным розничным брендом. Главный акцент — на Москву. Сейчас в столице мы имеем только одну торговую площадку на Новой Риге, однако рыночная ёмкость Москвы позволяет открыть 10 магазинов. Несмотря на то, что в прошлом году московский магазин kika стал лучшим по продажам с квадратного метра среди всех европейских гипермаркетов, наша доля в столице невелика. Это связано с небольшими маркетинговыми инвестициями. Наш share of voice в Москве — на уровне всего полутора процентов. Нас хорошо знают в Северо-Западном округе, но имя kika ни о чём ни говорит всем остальным москвичам. Сейчас эта малоузнаваемость нам на руку. Потребителю не придётся сводить в голове два бренда, догадываться о том, что раньше мы были «Кикой». Осенью планируется открытие флагманского магазина на пересечении МКАД с Ленинградским шоссе. В следующем году появятся ещё два гипермаркета в Москве.

Очень хорошо, что новые магазины сразу будут называться Hoff.

Интервью подготовила Валерия Кононенко

29 августа 2011 (№101)