«Аллегро-Классика»: в поисках золотой середины

Заняться поточной мебелью «Аллегро-Классику» вынудила стагнация в премиальном сегменте, однако теперь руководство фабрики считает, что расширение ценового диапазона товарной линейки — позитивный итог кризиса.

С началом кризиса «Аллегро-Классика» потеряла примерно четверть производственных объёмов, однако сейчас вплотную приближается к докризисной планке. Стабильная тенденция роста, по словам генерального директора компании Юрия Гребенникова, сложилась ещё в прошлом году: показатели из месяца в месяц были лучше, чем в 2009-м.

— Если из обвала 98-го мы выбирались лет пять, то с нынешним кризисом справимся гораздо быстрее. Впрочем, мы и почувствовали его позже, чем другие сектора: буквально до апреля 2009-го никаких проблем «Аллегро-Классика» не испытывала. А когда продажи упали, когда средний чек сократился процентов на 30–40, мы постарались адекватно отреагировать на ситуацию.

«Аллегро-Классика» никогда не занималась поточной мебелью, она хотела работать и работала только в премиальном сегменте, предлагая рынку дизайнерскую брендовую мебель. Уровень продукта предопределял и организацию производства, и всю шкалу ключевых показателей. В условиях снижения покупательной способности пришлось не только думать об ассортиментной адаптации, но и пересматривать некоторые базовые принципы ведения бизнеса.

Весной 2009-го в компании было введено жёсткое бюджетирование. Бюджет строили сверху, исходя из прогноза по продажам. Тратили из месяца в месяц ровно столько, сколько позволяли доходы при плановой рентабельности.

Интересно, что на первом этапе кризиса руководство «Аллегро» искусственно притормаживало производство. Фабрика освобождалась от запасов тканей, распродавала остатки, разгружала склад, словом, вводила в оборот «омертвевшие» средства.

Параллельно шла разработка коллекции диванов «Софт» (Soft) в ценовых границах от 40 до 55 тыс. рублей. Сложность задачи состояла в том, чтобы «антикризисный» модельный ряд не бросил тень на сложившийся имидж компании, не подорвал доверие к марке. Г-н Гребенников полагает, что найти сбалансированное продуктовое решение помог как профессионализм команды разработчиков, так и сформированная годами «инерция» воспроизведения высокого исполнительского качества.

— Линейка «Софт» нас очень выручила. Сделали мы её мгновенно. Это «Спейсы» и «Омеги» приходилось дошлифовывать подолгу. А технологически простыми моделями можно «выстреливать» по штуке в месяц. В дешёвой нише ведь работать проще. Там иные требования к материалам, к механизмам, там нет такого дизайнерского труда. Там нужно лишь соблюсти главное маркетинговое требование: подобрать все компоненты в нужном ценовом диапазоне.

Если при создании престижных авторских моделей фактор цены не являлся для «Аллегро-Классики» определяющим, то при проектировании диванов «Софт» «танцевали» именно от цены. За год сумели сформировать полноценную программу почти из двух десятков моделей, которые и обеспечили компании основной приток денег в кризис.

Юрий Гребенников говорит, что как только рынок вновь задышит полной грудью, «Аллегро-Классика» сосредоточит основное внимание на продвижении своего фирменного — высокоценового — ассортимента, отражающего суть и ценности бренда. Однако серия «Софт» тоже останется в корпоративном продуктовом портфеле.

— В подмосковных магазинах мы продаём сейчас только «Софт», причём количество площадок, где выставлена эта линейка, стабильно растёт, — говорит глава «Аллегро-Классики». — Недавно открыли магазины в Реутове, Обнинске, во Владимире. Возможно, с «Софтом» начнём всерьёз продвигаться и в дальние регионы. Посмотрим. На локальных рынках вообще-то хватает местных поставщиков. Там и без нас тесно.

Поэтому мы всегда считали для себя приоритетным рынок Москвы, где работы ещё непочатый край. Однако в кризис и в столичной рознице произошло видимое перераспределение сил. Признанные лидеры ужались, зато здорово подросли «Диваны и кресла», «Цвет диванов». О чём это говорит? Об уровне сегодняшних финансовых возможностей покупателя. Хотим мы того или нет, приходится ориентироваться на реальный спрос. Так что линейка «Софт» нам ещё послужит. В принципе, я считаю, что появление в нашем портфеле этой коллекции — один из позитивных итогов кризиса. Мы начали работать в новом сегменте, с новой клиентской группой.

Ещё один «подарок», который «Аллегро-Классика» смогла сделать себе именно в кризисный период, — расширение торговых площадей в знаковых московских мебельных центрах. Например, в «Гранде», где получить дополнительные квадратные метры до кризиса было и сложно, и дорого, «Аллегро-Классика» удвоила свою территорию. В «Трёх китах» также экспозиция фабрики увеличилась. Удалось взять площади в «МебельГраде» и «Громаде»

— Сейчас задача-минимум — удержание площадей и по возможности — увеличение количества площадок, — говорит Юрий Гребенников. — Плюс расширение предложения в каждом месте продаж: если в экспозиции стоит, к примеру, 20 моделей, завтра должно стоять 30. И непринципиально, кто управляет точкой, — фабрика или дилер. В идеале нам надо присутствовать на всех известных розничных площадках Москвы, где выставлена мебель. Это классический, описанный в учебниках способ приращивать рыночную долю.

Оптимальная площадь торговой секции, по словам гендиректора «Аллегро-Класиики», 150–200 «квадратов». Формат фирменной экспозиции разработан достаточно давно, отлажена и система контроля за оформлением подиумов.

В то же время планы по увеличению продаж через розницу, как говорит г-н Гребенников, приходится соотносить с обязательствами компании по поставкам на контрактный рынок. «Аллегро» плотно работает с концерном «Икеа», а в последнее время в икеевских магазинах сильно распогодилось, заказы ощутимо растут.

Большой контракт, заключённый прошлым летом со Сбербанком и успешно выполненный фабрикой, перерос в новую фазу отношений: «Аллегро-Классика» продолжает обставлять мебелью отделения Сбера по всей стране.

— Мощности загружены, — констатирует глава компании. — Мы уже почти год работаем по субботам. Поэтому необходимо найти золотую середину, сбалансировать наши интересы в розничном секторе и в контрактном. Выдавать большие товарные объёмы — это важно, но в конечном счёте надо стремиться так распределить силы, чтобы обеспечивать не только валовые показатели, но и выходить на хорошую рентабельность и прибыльность.

Ирина Владимирова

29 апреля 2011 (№98)