«Цвет диванов» в новом свете

О том, какие изменения произошли в одной из самых крупных отечественных сетевых мебельных компаний, рассказывает её генеральный директор Алексей Блохин.

МБ: Алексей, прошло 10 месяцев с момента смены руководства в «Цвете диванов». Заняв кресло генерального, вы, прямо скажем, получили компанию в проблемном состоянии, обременённую претензиями как со стороны поставщиков, так и со стороны клиентов. Удалось ли за прошедшее время изменить тренд? Что успели сделать для оздоровления бизнеса, для восстановления репутации сети?

— Сделано, вроде, немного, но и не мало. Удалось, с моей точки зрения, сформировать хорошую, работоспособную, компетентную команду. Собственно, большая часть старых специалистов в «Цвете» осталась, вместе с бывшим гендиректором Дмирием Ходасевичем ушло не так много людей. И сейчас, на мой взгляд, наша команда по уровню компетенции является одной из лучших на мебельном рынке.

МБ: Ответственное заявление. Что даёт вам основание говорить, что вы лучшие, что вы превосходите по кондициям конкурентов?

— У нас очень квалифицированный директор по продажам Максим Кожевников. Профессионал в мебельной индустрии, с интуицией, с большим опытом. Умеет находить перспективные торговые точки, развивать их, нанимать и обучать людей. У нас новый руководитель дирекции по закупкам — Елена Васина. Правда, она работает в компании давно — раньше возглавляла один из округов по продажам. Так вот она смогла изменить сам поход к закупкам, взглянуть на них со стороны продаж. Раньше ассортимент выбирался по не слишком понятным критериям и не вполне диктовался рынком. Теперь мы гораздо лучше ориентируемся в конъюнктуре. Это очень ценно.

У нас новый — чрезвычайно компетентный в своей области — финансовый директор Алексей Губанов. Руководство службой персонала взяли на себя Елена Никитина и Анна Полякова. В команду пришёл директор сервис-центра. Дмитрий Сидорович. Это и новый человек, и новая должность в штатном расписании. Он занимается послепродажным обслуживанием клиентов — рекламации, ремонт и так далее. Ярослава Комарова возглавила службу продвижения и пиара.

Из старых надёжных специалистов не могу не упомянуть Ларису Колычеву, директора по франчайзингу, главбуха Ольгу Балуеву и руководителя отдела доставки Алексея Серпова. Алексей работает в нашей компании с момента её основания. Я считаю его службу доставки лучшей на мебельном рынке. Мне есть с чем сравнивать. Наконец, у нас гениальный айтишник — Феликс Гройсман, бог в программировании. Объективно мы одни из самых сильных на рынке, нам удалось сохранить ключевых людей и привлечь действительно профессионалов в своих областях. Отчасти помог нам в этом кризис. Мы сохранили конкурентную зарплату и расширили компенсационный пакет для сотрудников.

И мы сегодня заточены на клиента. Мы стали гораздо более клиентоориентированными…

МБ: Благодаря чему?

— Благодаря новым акцентам в идеологии, если хотите. Мы повернулись, ну, стараемся повернуться к клиенту лицом. Нам важны не только и не столько показатели отчётности, план по валу, нам гораздо важнее, чтобы наше отношение к клиенту и, соответственно, отношение клиента к нам было более цивилизованным и тёплым.

МБ: Потепление уже заметно?

— Заметно. Во-первых, у нас резко сократилось количество рекламаций. В три раза. Связано это с тем, что мы стали целенаправленно работать над качеством товара, наладили жёсткий входной и выходной контроль качества. Что, может быть, не нравится нашим поставщикам.

МБ: То есть вы пошли на жёсткие меры?

— Я бы не сгущал краски. Мы не сторонники ультиматумов. «Цвет» старается строить партнёрские отношения с поставщиками, решать проблемы совместно. На фабрики выезжают наши технологи, менеджеры по закупкам, мы общаемся, совместно анализируем информацию, поступающую из сервис-центра. Разовый брак — не проблема, в нём ничего убийственного нет, но системные ошибки, приводящие к рекламациям, надо исправлять. Нашим поставщикам, например, пришлось внести конструктивные доработки в некоторые модели диванов. Потребовались дополнительные усилия, но выиграли от этого все.

МБ: Как именно «Цвет диванов» осуществляет входной и выходной контроль качества? Распространяется ли эта процедура на всех поставщиков?

— Есть уникальные фабрики, у которых количество рекламаций стремится к нулю. Например, питерская «Нива». Она поставляет в сеть достаточно дорогие диваны. К «Ниве» — полное доверие. Но есть и такие поставщики, к которым мы применяли 100-процентный контроль на входе: распечатывали каждый диван. Бывали случаи, когда две трети партии возвращали. Потом перешли на упрощённую схему: смотрели первые пять диванов, если что-то было не так, разворачивали фуру.

МБ: Но это ведь срывы заказов, «пробки» в поставках. Как вы с ними боролись?

— Остро проблема стояла в период смены руководства. Действительно, были огромные просрочки. До полутора месяцев. Постепенно ситуацию разруливали. Сейчас средний срок отгрузки дивана покупателю не превышает 10 дней. По сложным в изготовлении моделям — месяц. Но много и случаев, когда клиенту звонят и сообщают, что диван к нему отправлен, ещё до того момента, как клиент вышел из салона…

МБ: Означает ли это, что складская программа, о которой стоял вопрос прошлой осенью, сформирована?

— Вообще-то вопрос о складской программе был поставлен года четыре назад. «Цвет диванов» торгует со склада, а не под заказ — это была основная стратегическая идея. Просто она долго оставалась декларацией.

Сейчас складской запас есть, пусть и небольшой. Но главное — очень чётко отлажена система поставок. Мы с фабриками договорились о месячных планах, о еженедельных заявках. Сегодня мы можем оперативно корректировать заказы. Со всеми поставщиками провели переговоры, чтобы найти баланс между их производственным циклом и нашим циклом заказов, выбрали взаимно удобные графики отгрузок. В каких-то случаях искали компромиссные решения: например, договаривались, что фабрики держат под нас товарный запас на собственных складах под гарантии того, что мы этот запас заберём.

Что касается склада «Цвета диванов», на нём внедрена система штрихкодирования, и это сильно упростило нам жизнь. Теперь мы легко определяем, какая бригада грузчиков диван грузила, кто его изготовил, в какой поставке он приехал с фабрики…

С вводом штрихкодирования, с изменением системы приёмки, отгрузки, хранения на складе (складская команда, кстати, тоже поменялась, мы нашли очень грамотных людей) — мы добились порядка. Последние инвентаризации не выявляют никаких логистических ошибок. Проблемы возникают только тогда, когда на складе лежит в одном экземпляре диван, оплаченный клиентом, но предпродажная проверка выявляет в этом диване какие-то недочёты. Логист вынужден звонить покупателю и сообщать, что диван сегодня не доставят. Впрочем, сейчас мы вводим дополнительное звено проверки, чтобы не разочаровывать наших клиентов.

МБ: Вопрос о финансовой дисциплине. Известно, что именно проблемы с финансами, в частности, задолженности поставщикам, послужили поводом для смены руководства в «Цвете».

— Для смены руководства в «Цвете диванов» не нужен был повод. Мы расстались с командой Дмитрия Ходасевича по вполне конкретной причине. Бывший гендиректор, пользуясь своим положением руководителя и нашим кредитом доверия, использовал выделяемые ему средства не по их целевому назначению. Это если причину обозначать мягко. А по сути, он обманывал не только собственников «Цвета», но и своих подчинённых. Под предлогом кризиса у всех сотрудников «Цвета диванов» была необоснованно сокращена заработная плата и необоснованно увеличены рекламные бюджеты (которые далеко не в полном объёме расходовались на рекламные цели). Рано или поздно это должно было закончиться. Это закончилось в августе 2009 года. И первое, что мы сделали, взяв компанию под своё оперативное управление, — вернули людям нормальные зарплаты.

МБ: Ваша позиция ясна. Жаль, что только теперь, почти год спустя, вы решились откровенно объясниться с отраслевой «общественностью».

И всё же — о финансовой дисциплине…

— У финансовой дисциплины есть два аспекта. Система по оперативному управлению финансами в компании поставлена давно и надёжно. Уверяю вас, это исключительно мощная, гибкая, очень удачная система, одна из самых лучших систем оперативного управления деньгами. Мы видим движение финансов по всем салонам в реальном времени.

Другое дело, что бывшее руководство «Цвета» не умело или не хотело считать долгие деньги. Всегда можно было прийти к собственнику и попросить дополнительных инвестиций. На мой взгляд, многие финансовоёмкие акции, например, шумная рекламная кампания со Светлаковым, были, скажем так, не вполне адекватны. И не приносили ожидаемого результата. Наоборот, приводили к убыткам. Мы не вмешивались, мы доверяли заявленной «профессиональной интуиции». Теперь понимаем, что напрасно.

Сейчас мы ведём себя гораздо осторожней. И ответственнее.

Долги поставщикам закрыты или реструктурированы. Вообще, задолженность — вещь рабочая до того момента, пока партнёры друг другу доверяют. К нам, слава богу, есть доверие. Был единственный прецедент, когда поставщик остановил отгрузку: сначала, мол, деньги. Я ему позвонил, через час диваны пошли.

Мы платим. Причём за весь товар, который получаем. В том числе за те диваны, что стоят на экспозиции. Работаем с отсрочкой платежа. Стандартная практика рынка — 30 дней, а некоторые фабрики дают нам отсрочку в 45 дней.

Единственная причина, по которой диван не оплачивается и возвращается поставщику, — брак, который мы не смогли устранить самостоятельно.

МБ: И ещё о финансовых взаимоотношениях с фабриками. Многие мебельщики пеняют сетям за то, что они, дескать, прогибают поставщиков. Хотят получать продукт по отпускным ценам ниже себестоимости… О «Цвете диванов» тоже приходилось слышать подобные высказывания.

— Ну, давайте конкретно. Как раз все последние десять месяцев мы разбирались с ценообразованием, привлекая к экспертизе наших технологов. Сегодня у нас на каждую ассортиментную позицию имеется калькуляция. Мы хорошо ориентируемся в ценах на материалы и комплектующие. Скажем, фанера и брус примерно одинаковых денег стоят во всех регионах. Известны цены на поролон, ткани, кожу. То есть, какова себестоимость дивана за исключением накладных издержек самой фабрики, мы можем сказать точно. Если фабрика утверждает, что при стоимости материалов в 10 тысяч рублей, она не может продать нам диван дешевле 20-ти тысяч, потому что таковы у неё издержки, ну, значит, это просто не наш поставщик.

Кстати, в планах у «Цвета диванов» — создать комплекты чертежей и сделать образцы всех моделей. Работа уже идёт. Для чего? Чтобы грамотно оценить не только материальные, но и производственные затраты.

МБ: На какую рентабельность, по-вашему, должны ориентироваться предприятия, работающие на «Цвет диванов»?

— Мы думаем, 10–15 процентов. Но при этом мы гарантируем фабрикам объём закупок, обеспечиваем стабильную загрузку мощностей. Для масштабных производств это чрезвычайно актуально. И, кстати, ключевые наши поставщики, дающие главные товарные объёмы — крупные компании. Например, «СМК» и «Кожпроммебель». Недавно с «Цветом» начал работать «Моон». По-моему, совершенно правильный шаг. Наличие собственной марки не должно мешать работе на внешнего закупщика.

МБ: Алексей, несколько слов об ассортименте «Цвета диванов». Вы торгуете, в общем, расхожей мягкой мебелью, не имеющей очевидных фирменных признаков. При этом на локальных рынках приходится отстраиваться от конкурентов. Не задумываетесь о разработке собственных брендовых моделей?

— До сих пор у нас в ассортименте не было эксклюзива. «Цвет» предлагал и предлагает сейчас покупателю, что называется, проверенный спросом товар. Мы не скрываем, что подсматриваем и адаптируем стилистику, идеи, решения. У многих наших диванов существуют аналоги, русские или итальянские.

Мониторинг продаж даёт представление о том, какие модели востребованы. Опираясь на статистику, обновляем и расширяем ассортимент. За последнее время убрали из матрицы некоторые диваны, но ввели около 15 новых интересных моделей. Всего в линейке «Цвета» — около 60-ти товарных позиций.

Что касается собственных разработок — да, мы для этого созрели. Вскоре планируем ставить в салоны фирменные диваны, аналогов которым нет на рынке. Это будут не массовые модели, достаточно дорогие. И в силу технологических особенностей, думаю, что их копии появятся нескоро. Конкретно сможем об этом поговорить месяца через три.

МБ: Хорошо. Скажите, а как сейчас развивается сеть? Сколько на данный момент действует магазинов?

— Около 250-ти. За прошедшие 10 месяцев какие-то точки закрывались, но появлялись новые. Мы открыли четыре десятка салонов. Преимущественно в регионах.

МБ: Новые площадки — в основном ваши собственные проекты либо франчайзинговые?

— Мы приняли стратегическое решение идти на региональные рынки самостоятельно.

МБ: Потому что собственные точки работают эффективнее франчайзинговых?

— Не только. Решение связано со многими факторами. Франчайзинг — дешёвый и простой способ развития бизнеса, но свои точки более управляемы, они не портят наш имидж. Были, к сожалению, неоднократные прецеденты, когда люди под маркой «Цвета диванов» собирали деньги с клиентов и исчезали. Я не говорю о партнёрах, нет, речь идёт об откровенных шарлатанах.

А в Старом Осколе, например, энтузиасты умело воспользовались нашей известностью: создали мини-сеть «Цвет диванов» и благополучно торговали, хотя мы об этом не догадывались.

Разумеется, предупреждать и предотвращать подобные скандальные истории, будучи за сотни километров от места событий, нереально. Но если компания сама присутствует на локальном рынке, риски минимизируются.

Добавлю, что собственными силами мы намерены осваивать территории до Урала. Сегодня мы имеем точки в Воронеже, Волгограде, Курске, Липецке, Тамбове, Казани, Рязани, Твери. А вот магазины «Цвета» в Сибири и на Дальнем Востоке — магазины франчайзинговые. И мы уверены, что на отдалённых рынках система франчайзинга — хороший инструмент.

МБ: Бывший гендиректор «Цвета диванов» Дмитрий Ходасевич, как известно, запустил целых два розничных проекта, модель которых во многом списана с вашей сети. Более того, в некоторых городах вы теперь напрямую конкурируете.

— Нас это не смущает. У нас и поставщики есть общие. Точно так же мы пересекаемся в Москве и Подмосковье с «Диванами и креслами». Мы стараемся конкурировать за нашего покупателя качеством и сервисом. Чуть позже сможем конкурировать, предлагая уникальный товар. Мы на монополию не претендуем. Во всем мире рынок мебели — это рынок мелких игроков, в том числе в рознице. В Америке самая крупная сеть, торгующая мебелью, владеет рыночной долей всего в 1 процент.

Россия — страна большая. Всем есть место. Выдавливать кого-то с рынка мы не стремимся. А конкуренция… Если вы будете двигаться в правильном направлении и действовать правильными методами, вопрос о конкуренции отпадёт сам собой.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

29 июня 2010 (№90)