Андрей Зверев: «Главное — не проедать результаты своего лидерства»

К судьбе мебельной компании «Шатура» участники рынка всегда проявляли повышенный интерес. В кризис внимание обострилось. Поползли слухи, что Валентин Зверев готовит компанию к продаже, что шатурские активы могут отойти итальянцам. Однако весной почва для слухов исчезла. Стало ясно, что «Шатура» — семейный, наследственный бизнес.

МБ: Андрей, в апреле нынешнего года вы заняли кресло генерального директора «Шатуры». Бразды правления вам передал отец. Это даёт повод предположить, что в стиле и методах руководства компанией должна сохраниться фамильная преемственность.

В то же время, новому лидеру, как правило, хочется реализовать собственный взгляд на бизнес, хочется сменить окружение, подобрать новых людей, разделяющих его позиции.

— Действительно, я однозначно понимал, что придётся строить свою команду. И дело не в человеческих симпатиях-антипатиях. Просто без кадровых замен невозможно было бы провести главные изменения, которые мне представлялись необходимыми. Касались они прежде всего сферы продаж, дилерской политики.

Кто сегодня у руля на этом направлении? Во-первых, мой брат Павел. Он назначен директором Торговой компании «Шатура». Павел — первый и главный член моей команды. Многие решения мы обдумываем, обсуждаем и принимаем вместе. Мне кажется, в силу личностных характеристик мы хорошо дополняем друг друга.

На должность директора оптовых продаж пришёл Сергей Кудлик. Он опытный, профессиональный человек, работал региональным менеджером в «ЕМК», потом перешёл в московский офис «Шатуры».

Чуть дольше мы вели поиск руководителя собственной розницы. Им стал Сергей Герасимов. Коллегам по рынку он известен как генеральный директор компании «Классика-мебель». Когда-то эта фирма была дилером «Шатуры», так что знакомство с Сергеем у нас давнее.

МБ: И какие изменения в области продаж осуществляет ваша команда? Прежде всего, что происходит в отношениях с торговыми партнёрами? Довольно долго «Шатура» проводила в жизнь принцип «разделяй и властвуй». Инерция такого восприятия компании у розничных операторов всё ещё сохраняется.

— Насчёт «разделяй и властвуй» вы правы. Когда-то время позволяло нам так действовать. Но, наверное, жизнь ставит всё на свои места. Сегодня нам приходится меняться.

Согласитесь, однако, что, действуя жёстко, мы всё же добились определённых результатов. Создали, например, одну из самых крупных на мебельном рынке фирменных сетей — 54 собственных магазина. В виде «минуса» получили серьёзный отток дилеров. Расширение своей розницы, правда, демпфировало ситуацию: общий объём продаж мы удержали. Но сейчас чётко понимаем, что только дилерский канал продаж может дать «Шатуре» новые рыночные возможности. Поэтому очень серьёзно работаем с дилерами. Стоит задача взаимодействовать с максимальным числом мебельных операторов. Мы ведём переговоры со старыми партнёрами, с новыми. С теми, кто настроен достаточно лояльно. И с теми, кто даже в лучшие времена не хотел с «Шатурой» работать. Пытаемся договариваться со всеми, и это у нас получается.

На что мы рассчитываем? На рост продаж через дилерскую сеть — раз. И два — на то, что через некоторое время операторы начнут говорить: «Шатура» повернулась к нам лицом, нам нравится с «Шатурой» работать. Такая дилерская оценка — главное для нас сегодня. Это, если хотите, наша амбициозная цель. Цель для себя. Не для рынка, не для заявления в журнале, а для себя.

Дилерских точек за полгода прибавилось ощутимо: было 315, стало 357. Дилеры, сотрудничая с нами, расширяют свои площади. Они понимают, что сейчас, в момент кризиса, можно захватить рынок. Мы это тоже понимаем. Поэтому всячески стимулируем открытие партнёрских магазинов.

МБ: Своя розница обеспечить ваши коммерческие интересы уже не может?

— Нет, не может. Мы просто не в состоянии собственную сеть сегодня увеличивать. И не собираемся. 54 магазина — это не пять и даже не десять. Ими же надо управлять. А управлять мы до сих пор как следует не умеем. Это наша увязшая нога. Здесь много проблем. От методов учёта — до работы с персоналом, мотивации продавцов, их поиска, замены и так далее. Я откровенно говорю: эффективность собственных шатурских магазинов ниже, чем эффективность дилерских. Если считать, отталкиваясь от дилерской скидки, они убыточны. Отказываться от своей розницы мы, конечно, не будем, но делать ставку только на неё бесперспективно.

В то же время, именно собственная сеть даёт нам понимание, что такое розничный бизнес. Мы знаем, из чего складывается доходность точки, что такое отдача с квадратного метра, можем оценить операционные затраты магазина, рассчитать наценку… И сегодня мы стараемся подходить к сотрудничеству с дилерами не только как производитель, но и как ритейлер. Поэтому предлагаем партнёрам очень хорошие условия.

МБ: Хорошие — это какие? Что-нибудь экстраординарное?

— Да нет. Скорее, необходимое и достаточное. Что нужно каждому дилеру? Скидки. Отсрочки. Забота.

Скидки мы серьёзно увеличили. Даём отсрочки на выкуп экспозиционных образцов — в зависимости от нашей оценки потенциала магазина и надежности партнёра. Тратим максимум усилий, чтобы подходить к клиентам индивидуально. Когда «Шатура» разделяла и властвовала, в отношениях с розницей действовал единый стандарт. Кто-то не доволен — до свидания. Сейчас стараемся этот стереотип отношений сломать. Прежде всего — у себя в коллективе. Признаю: многие в «Шатуре» пока живут прежними устновками. Привыкли, особенно бэк-офис. Но, слава богу, у нас достаточно людей, очень нацеленных на новый подход, они сами его проводят в жизнь и не дают останавливаться другим.

МБ: Скидки, отсрочки, забота — прекрасно. Но ещё дилерам нужен востребованный у покупателя товар. Что «Шатура» предлагает сегодня продавать? Кто занимается в компани развитием продукта? По-моему, у многих на рынке сложилось ощущение, что в последние годы «Шатура» так увлекалась капитализацией, строительством сети, внедрением фирменной «ромашки», что продукт оказался как бы на периферии корпоративного интереса.

— Нет, не соглашусь. Как раз в последние годы мы системно работали над ассортиментом и считаем, что у «Шатуры» сейчас очень неплохое предложение.

При этом мы трезво, на мой взгляд, оцениваем свои сильные и слабые стороны в части продукта. Это позволяет осознанно выстраивать и корректировать продуктовую стратегию. Кстати, главную роль в развитии продукта играет сегодня Павел Зверев.

В чём «Шатура» сильна? Ну, во-первых и в главных, у нас очень широкий гибкий ассортимент. Дилерам обязательно нужен выбор, и «Шатура» способна этот выбор обеспечивать. У нас есть «классика». Есть тиражная массовая мебель, что называется, без излишеств, которая всегда востребована покупателем. И есть более современные линейки, претендующие на некую индивидуальность.

Если выставить в магазине весь наш ряд, он займёт примерно тысячу двести «квадратов». Но, понятно, никто из торговцев не ставит «Шатуру» на такой площади. Хороший дилер торгует на пятистах метрах. Нормальный — на трёхстах. При этом каждый выбирает тот товар, который он считает самым эффективным именно для своей площадки. Кто-то торгует только «Авангардами», а кто-то говорит: «Ой, да ну ваши «Авангарды», у меня идут «Ровены»!».

Сильная наша сторона состоит и в том, что существующая технологическая база шатурских линеек позволяет менять продукты очень быстро. Ввод новых изделий не требует каких-то серьёзных изменений в производстве, освоения дополнительных операций и тому подобного. Пока мы занимались технологической составляющей своей продуктовой политики, рынку, возможно, казалось, что «Шатура» ослабила внимание к ассортименту. На самом деле — усилила. И в результате имеет оптимально приспособленный для серийного выпуска, легко поддающийся ротации модельный ряд. Мы можем вводить новинки гораздо быстрее, чем раньше. А рынок явно этого требует.

Кроме того, у нас появилось новое понимание, как структурировать и развивать продуктовые линейки. Мы разрабатываем теперь не просто спальню или гостиную, а многофункциональную программу в одном стиле. Стараемся при этом, чтобы любая коллекция была не слишком сложна для торговли. Мы проходили через такую ошибку: продукт с точки зрения потребителя отличный, но для магазина абсолютно неподъёмный, ни товароведы не могут в нём толком разобраться, ни продавцы продать.

Удобство и технологичность в производстве. Простота и технологичность в продажах. Широкое предложение. Конкурентоспособные цены. Вот базовые принципы и преимущества нашего ассортимента.

МБ: А в чём слабые стороны?

— Если в «классике» и в недорогой «массовке» мы чувствуем себя уверенно, то в нише современной мебели явно не дорабатываем. У нас не хватает оригинальных моделей, которые должны возбуждать интерес покупателей и дилеров… Сейчас готовим несколько новых линеек. И, думаю, в ближайшей перспективе именно коллекциям сегмента «средний плюс» будем уделять повышенное внимание.

МБ: Что происходит с производственными активами? Как кризис сказался на загрузке мощностей, на штате компании? Как дела в Балакове (ходили слухи, что вы собираетесь продавать балаковскую фабрику)? Как чувствует себя шатурская площадка?

— Что касается штата компании, с начала года мы его прилично сократили — на 900 человек.

Административный штат держим в усечённом виде. Кто-то, может быть, и недоволен, что нагрузка выросла, а денег не прибавилось, но мы пока не готовы к более мягкому режиму. Рабочих сейчас набираем на обеих площадках. Всё-таки сезон. На фабрике в Шатуре ввели контрактный принцип найма. Например, нужно больше упаковок — организуем дополнительную смену. В общем, принимаем людей по мере необходимости.

Теперь о Балакове. Когда кризис подступил и проблемы достигли апогея, у нас действительно возникала мысль: не избавиться ли от Балакова? Но вариант с продажей отмели быстро. Расчёт показал, что экономически это крайне невыгодно. Так что площадку сохранили. Сегодня она работает, производит треть совокупного объёма компании. Мы сконцентрировали там наиболее трудоёмкие операции, поскольку уровень технической оснащённости предприятия высок.

В Шатуре и мебельные мощности, и производство плит загружены на две трети.

Глобально по активам ничего не изменилось. Ничего не потеряли. Могу даже сказать, что освоенных территорий прибавилось: мы привели в порядок новый большой офис в Москве. Это здание бывшего ДК завода «Компрессор» на «Авиамоторной». Оно у нас в собствености уже лет пять, но практически не использовалось. В кризис мы сделали там ремонт и переехали. Таким образом сэкономили на аренде.

МБ: На какие финансовые результаты по году рассчитываете? Как, по-вашему, сложится первая половина 2010-го?

— Совокупный объём продаж «Шатуры» в 2009 году должен составить 4 с половиной миллиарда рублей. Что ждать в 2010-ом? Считаю, что будущая весна у мебельщиков, и у «Шатуры» в том числе, будет сложной. Не потому, что рынок упадёт ещё глубже (теперь он будет такой, какой есть, при традиционных сезонных спадах-подъёмах). А потому, что у мебельных компаний с начала кризиса существенно изменилась структура доходов и издержек. Мы спустили накопленный жирок, значит, на «тыловой» запас больше рассчитывать не приходится. На подарки судьбы в виде быстрого оживления спроса — тем более. Возможно, мебельный рынок понемногу начнёт расти, но не раньше второй половины года. Однако к прежним объёмам мы не вернёмся. Это однозначно.

МБ: Что же произойдёт с вашей рыночной долей? До кризиса «Шатура» была лидером де факто. Сейчас расстановка сил в мебельном секторе меняется. Многие специалисты говорят, что после кризиса мы увидим обновлённый список компаний-фаворитов отрасли. «Шатура» по-прежнему намерена претендовать на лидерские позиции?

— А что вы подразумеваете под лидерством? Масштаб компании? Тогда давайте посмотрим, кто из «корпусников» выпускает сегодня самые большие объёмы. «Шатура», «Столплит». Есть ещё, может быть, с десяток очень хороших компаний с объёмами меньшими, чем у нас. Но рыночная доля всех вместе взятых «крупняков» — около 7 процентов. Наш мебельный рынок очень дефрагментирован. В этом его специфика. Поэтому считаю, что лидер — тот, чьей мебелью все хотят торговать, и чью мебель все хотят покупать.

Если же говорить о лидерстве как идеологии. Наш посыл во внешнюю среду: «Шатура» — лидер. И это позволяет нам проще добиваться успеха на рынке. Проще решать какие-то вопросы на внеотраслевом уровне. Наш посыл сегодня внутрь компании: мы — не лидер. Надо снять нимб.

МБ: Как могут ужиться диаметрально противоположные установки в одной голове?

— Нормально. Как только ты надуваешь щёки — начинаешь проедать результаты своего лидерства. Перестаёшь надувать — начинаешь создавать реальные предпосылки для лидерства.

МБ: Образ «Шатуры» будущего у вас уже сложился? К каким результатам вы поведёте компанию в ближайшее время?

— Я вижу, что ресурсы, которыми располагает «Шатура» (я имею в виду и активы, и парк оборудования, и технологическую оснащённость, и штат специалистов), позволяют производить и продавать в 2 раза больше мебели, чем сегодня. Другой вопрос — когда мы к таким результатм придём. Поработать надо. А когда удвоим объёмы, можно будет строить дальнейшие планы.

МБ: То обстоятельство, что вам пришлось возглавить компанию в сложный для рынка период, вас не пугало? Политики, например, считают, что получить власть во время экономического спада — сомнительная удача. Приходится проводить в жизнь непопулярные решения, принимать жёсткие меры, идти наперекор общественным ожиданиям…

— Вы знаете, мне как новому руководителю кризисная ситуация, скорее, помогла. Кризис настолько мобилизовал людей, что они оказались гораздо более готовы к переменам, чем в период, когда всё было о’кей. Люди готовы были жертвовать, терпеть. Впрочем, никаких глобальных реформ мы не проводили и не проводим. Стараемся действовать деликатно.

Думаю, что Валентину Ивановичу было сложнее, чем мне. Требовалось известное мужество, чтобы решиться передать пост в момент кризиса. Наверное, у него было больше сомнений, опасений: проще передавать дела во время штиля на рынке, а не во время турбулентности. Но отец пошёл на этот шаг и, на мой взгляд, мужественно себя ведёт, отпустив штурвал.

МБ: Остаётся ли Зверев-старший фактором стабильности «Шатуры»?

— Однозначно. Он никуда из компании не ушёл. Возглавляет Совет директоров. Он передал все рычаги оперативного управления бизнесом, но фундаментальные вопросы, естественно, контролирует. Он в курсе происходящих дел настолько, насколько хочет, любая информация доступна. Иногда нужен его совет: компания большая, ты ещё не всё охватил, а решения надо принимать. Иногда чувствуешь, что решения стратегические — ты их согласовываешь. Чем сильнее у отца ощущение, что всё стабильно, тем меньше он вмешивается. Если самолёт начнёт трясти, наверное, зайдёт в кабину. Буду ему за это благодарен.

МБ: Как Андрей Зверев чувствует себя в кресле гендиректора спустя полгода? Достаточно уверенно?

— Пожалуй, да. Стараюсь не зазнаться, не переборщить с самооценкой. Но понимаю, что загонять себя в самоедство тоже вредно.

Самый тяжёлый этап кризиса мы прошли. Ситуауция разрулена. Ничто нас не подгоняет: давай-давай, а то всё пропало. Есть понимание, что надо делать сегодня, что — завтра. В общем, сейчас спокойно себя чувствую. Поводов для пессимизма у меня нет. И для стрессов тоже. Валидол заводить в шкафу не собираюсь.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

29 сентября 2009 (№82)