«Инт»: розничные цены продиктовал покупатель

Осознав, что отрезвлённый кризисом покупатель не готов отдавать за товар прежних денег, подмосковная фабрика мягкой мебели пересмотрела прайс-лист. Необходимость изменения конечных цен повлекла за собой новый подход к формированию всей цепочки себестоимости.

Год назад владелец фабрики «Инт» Рашид Шабаев объявил, что намерен преобразовать бизнес в холдинговую структуру. Другими словами, он решил впустить рынок внутрь компании. С тем чтобы вывести на максимальную эффективность каждое действующее подразделение, будь то производство, торговля, сервис или логистика.

— Стратегически вектор развития мы выбрали верно, — убеждён г-н Шабаев. — Приступили к реструктуризации, но, столкнувшись с кризисными реалиями, чётко осознали: процесс будет более длительным, чем предполагалось. А изменения понадобятся более серьёзные и глубокие. Почему? Раньше мы видели рынок и себя на рынке во время прилива. Одна картинка. Сейчас отлив. Картинка другая. Проблемы, которые были под водой, оказались на поверхности. Думаю, чудеса отлива «переваривают» сегодня практически все мебельные игроки. Что дальше делать? Искать своё новое лицо, переосмысливать своё место на рынке, пересматривать самооценку.

К пересмотру самооценки «Инт» старается подходить беспристрастно. Гендиректор компании откровенно перечисляет основные, по его мнению, тактические промахи. Оставляет желать лучшего работа с командой: сказывается недостаток лидерских качеств у менеджмента. Управленческой оперативности мешает пресловутый метод «поймать шефа», когда процесс принятия решений замкнут на одного человека. Дисбаланс в уровне развития разных сфер деятельности компании — тоже проблема: производство росло опережающими темапами, а другие направления не успевали за «локомотивом», и ситуацию необходимо плавно выравнивать. Товарные кредиты от поставщиков материалов в кризис прекратились, значит, сложившиеся в «тучные» годы схемы, позволяющие прикрывать финансовые бреши за счёт партнёров, были лишь временным послаблением.

— Кроме того, нам пока не хватает навыков не только антикризисного управления, но и управления вообще, как такового. Я открыто об этом говорю. Мы жадно учились, получали управленческие знания, осваивали маркетинг. Но реального практического опыта всё ещё недостаточно. А действовать в кризис надо быстро и желательно при этом не ошибаться. Поэтому мы, например, решили поработать сейчас с внешними консультантами. Это специалисты из консалтингового центра «Приоритет», который специализируется на внедрении модели «бережливого производства». Они помогают нам переналадить внутренние связи в компании, грамотно организовать финансовые потоки, правильно построить цепочку себестоимости.

Кстати, именно новый подход к формированию себестоимости стал в «Инте» отправной точкой для актуальных преобразований на всех уровнях. Минимизировать производственные издержки фабрика начала, впрочем, задолго до первых кризисных звоночков. Но сейчас в «Инте», как говорится, поставили всё с головы на ноги, изменив саму логику процесса ценообразования. Раньше отталкивались от затрат (рынок позволял), а теперь — от той розничной цены, которую диктует отрезвлённый кризисом покупатель. Ориентированность на конечного клиента, к слову, всегда была сильной стороной «Инта». А в кризис она оказалось особенно ценной.

— Летом маркетинговый отдел провёл прицельное исследование покупательского спроса в нашем ценовом сегменте, — говорит г-н Шабаев, — и выяснил, что люди просто не готовы выкладывать за диван такие деньги, какие легко платили до кризиса. Это не значит, что вместо среднеценового товара наш клиент готов взять «эконом». Нет, ожидания и требования сохраняются, но цену он ждёт меньшую.

Для себя мы чётко определили, какие ценовые рамки в нашем сегменте воспринимаются сегодня как нормальные, справедливые. И только за эти деньги покупатель согласен брать наш товар. Что получилось? Если человеку нужен стандартный диван-функция, он готов отдать за него не больше 20-ти тысяч рублей. Диван с претензией на дизайн — это 30 тысяч. Диван с оттоманкой, заменяющий кровать — 35. «Угол» в более-менее оригинальном исполнении — 40 тысяч. А сверх этой цены согласен платить только тот, кто хочет получить нечто индивидуальное, поддержанное дизайном и эффектными модными тканями.

Исходя из изменившегося ценового восприятия товара покупателем, «Инт» выстраивает сейчас своё коммерческое предложение для розницы. Разработана новая ценовая шкала. Откорректированный прайс протестировали сначала в собственных торговых точках, получив очень позитивную реакцию потребителей. А с 1 сентября «Инт» ввёл единые розничные цены на ассортиментные линейки «Инт-лайн», «Традиция» и «Новация» на всей территории своего присутствия — от Москвы до Урала. Новый каталог изделий «Инта» — впервые за всю историю существования фабрики — вышел в свет с указанием розничных цен. При этом в заявленный ценник «Инт» уже заложил 50–60-процентную надбавку ритейлера.

Как говорит коммерческий директор компании Елена Джалилова, дилеры ценовое предложение поняли и приняли, тем более что «Инт» подкрепил его результатами покупательского опроса и методикой расчёта отпускной стоимости изделий.

Кроме того, компания продолжает углублять партнёрские отношения с розницей. Операторам-единомышленникам «Инт» предлагает услуги маркетинга (позиционирование торговой точки на местном рынке, исследование конкурентной среды, анализ востребованности ассортимента и т. д.), а также обучение на основе собственного опыта организации продаж, совместные программы продвижения продукта, долгосрочное планирование объёмов продаж, бюджетирование с учётом интересов обеих сторон — и поставщика, и продавца.

В интовской схеме взаимодействия с розницей нет ни традиционных скидок, ни предоставления товара на реализацию, ни отсрочек платежа. Однако в ней есть коммерческая прозрачность, здравая оценка собственного продукта и понимание, что бизнес дилеров, как и бизнес фабрики, должен приносить стабильную прибыль.

— Надеемся, нам в конце концов удастся построить грамотную систему дистрибуции, — говорит Рашид Шабаев. — По нашим оценкам, мощности фабрики позволят обслуживать сеть, насчитывающую пятьдесят точек продаж. Это оптимальное число партнёрских магазинов. К счастью, менталитет торговли меняется. И кризис этот процесс только подстёгивает. К тому же появляются на мебельном рынке новые профессиональные ритейлерские команды, с концептуальным подходом, с чёткими требованиями к поставщику. Недавно, например, мы получили приглашение поставить свою мебель в новосибирской «Большой Медведице». Управляющая компания этого центра теперь не только сдаёт места в аренду, но и торгует сама. Мы стали претендентами на место в пуле.

Переговоры были жёсткие. Нам выдали перечень экономических показателей, которому необходимо соответствовать. При этом представили анализ продукции, востребованной на местном рынке, конкурентное окружение (в том числе конкуренцию подделок), трафик магазина, уровень среднего чека… Мы, в свою очередь, настаивали на гарантированных объёмах закупок, на разумном складском запасе хитовых моделей, выдвинули ещё ряд принципиальных для нас условий. В конце концов, когда определились по ключевым вопросам, мы сделали так называемый маркетинговый завоз. Поставили в центре несколько диванов, которые отобрали сами. Какие-то себя оправдали, какие-то нет. По тканям также пришлось реадактировать предложение. И хотя начальный этап общения с «Медведицей» был для нас очень непростым, в пул мы попали. Думаю, взаимодействие с ритейлом на таком уровне должно стать нормой для всей отрасли. Времена, когда фабрики «тренировались» на «подшефных» магазинах, ушли безвозвратно.

От своего собственного ритейлового проекта «Мебель Point» «Инт» отказываться не намерен. Ещё до кризиса в компании пришли к выводу, что развивать продажи полинейно, особенно в крупных мебельных центрах, бесперспективно. Фабрика не претендует на бутиковую нишу, поэтому ей нужны на торговых подиумах спаринг-партнёры. По словам рашида Шабаева, компания продолжает идти по пути создания комплексного мебельного предложения для покупателей.

— Это всё ещё кроткие, разведывательные шаги. Но мы пытаемся убеждать коллег по рынку в необходимости товарной консолидации. Стремимся договариваться не только с «корпусниками», но и с производителями мягкой мебели. Запад прошёл этот путь. И нам тоже придётся в торговых залах объединяться, группироваться, одновременно с этим отстраиваясь друг от друга по ассортименту и цене.

Валентина Леткова

29 сентября 2009 (№82)