Система мотивации как инструмент увеличения продаж

Сергей Гладченко генеральный директор оптово-розничной компании «Новый город»

Компания «Новый город» разработала новую систему мотивации для менеджеров, что позволило существенно повысить прозрачность и эффективность работы.

Система мотивации персонала всегда была краеугольным камнем, основанием, которое или способствует развитию бизнеса, или истощает его ресурсы. Каждый предприниматель рано или поздно осознаёт, что эффективность работы его фирмы напрямую зависит от эффективности работы каждого сотрудника.

В начале года руководство компании «Новый город» предложило новую стратегию развития оптового направления. В рамках этой стратегии возникла необходимость пересмотреть систему мотивации для менеджеров.

Нельзя сказать, что прежняя схема оплаты, учитывающая результативность, то есть оклад плюс проценты с продаж, была недостаточно интересна для персонала. Она позволяла компании расширять свое присутствие на рынке, увеличивать обороты, однако не позволяла управлять продажами, не обеспечивала стабильность — то пусто, то густо...

Кроме того, не всегда можно было составить точное представление о текущем состоянии дел, и сам собой возникал вопрос об объективности оценки работы сотрудника. Менеджер вроде как демонстрировал бурную деятельность, суетился, договаривался, а в результате плановые показатели не выполнены. Отчего? Попались неадекватные клиенты? Или он просто неправильно работает с адекватными? Как это отследить? Не стоять же за спиной у каждого.

Стало понятно: нужно выделить ключевые показатели, которые помогут менеджеру грамотно от начала до конца построить процесс продажи, а руководителю дадут возможность непредвзято оценить его вклад в общий результат.

В основу новой зарплатной схемы мы заложили показатели, учитывающие как результативность, так и эффективность деятельности сотрудников (KPI — ключевые показатели эффективности). Самым сложным при разработке оказался, собственно, выбор критериев, потребовалось подвергнуть жёсткому анализу многие аспекты работы отдела продаж. Вторым непростым моментом оказался расчёт верного эталона. Но — справились.

Основополагающими для компании «Новый город» оказались следующие коэффициенты.

К¹ — показатель увеличения объёма продаж. Он отражает расширение ассортимента на торговой площади каждого клиента и подталкивает менеджера к постоянному развитию партнёра. Для этого необходимо постоянно «держать руку на пульсе», вовремя выяснять покупательские потребности, предлагать более лояльные условия работы, проводить обучение персонала, принимать участие в рекламных акциях и т. д.

К² — показатель прироста объёма продаж за счёт привлечения новых клиентов. Он нацеливает менеджера на поиск новых клиентов и выставление на их площади максимально возможного количества образцов из предлагаемого ассортимента.

К³ — показатель увеличения доли нового ассортимента. Показывает динамику продвижения новых товарных позиций. Отвечает за выход на запланированный оборот продаж на первых этапах работы с новой фабрикой или новым продуктом.

К⁴ — количество положительных телефонных/личных контактов с потенциальными клиентами. Показатель, учитывающий соблюдение технологии продаж на первом этапе предложения, оценивает уровень профессионализма менеджера, позволяющий «перевести» клиента потенциального в группу клиентов реальных. От того, насколько хорошо менеджер может управлять ожиданиями клиента и насколько качественно была произведена презентация компании, продукта и условий работы, во многом зависит успех дальнейшего сотрудничества.

К⁵ — показатель, учитывающий размер просроченной дебиторской задолженности. Мотивирует менеджера контролировать своевременность оплаты. Именно менеджер принимает решение о кредитовании клиента, то есть ответственность лежит на нём.

Показатели, как вы видите, выбраны разноплановые. В частности, принятая система KPI теперь не позволяет менеджеру зациклиться только на одной категории клиентов, то есть бросить, например, все силы на развитие ассортимента у «старых» партнёров и при этом не наращивать базу за счёт новых или наоборот.

Прежняя же схема оплаты допускала подобную «самодеятельность»: месячный оборот-то менеджер обеспечил — какие к нему претензии? А если в следующем месяце один из клиентов по какой-то причине вдруг выпадал из базы, и заменить его было некем, менеджер ссылался на форс-мажор. Понятно, что для компании такого объяснения недостаточно: потерю оборота и прибыли можно было бы избежать, если не складывать все яйца в одну корзину. И в новой зарплатной модели мы постарались учесть все нюансы.

После обсуждения предложенной модели в оптовом отделе, договорились: спешить не будем, то есть ещё какое-то время считаем зарплату по-старому, но работать уже стараемся по-новому. Каждый месяц, получая зарплату, менеджеры подводили итоги и пересчитывали свой доход в рамках новой модели — нет ли подвоха, не потеряем ли в оплате? И так несколько месяцев. Только после того, как последние сомнения ушли, мы полностью внедрили новую систему.

Я считаю, что результат перехода на новую схему оплаты уже виден. Менеджерам её введение позволило:

— работать в рамках единой установленной технологии продаж и управлять продвижением мебели на каждом этапе;

— расти профессионально, так как потребовалось проводить постоянный анализ клиентской базы, её потенциала, искать и выдвигать новые, порой неожиданные решения и условия сотрудничества — а это ещё и интересно;

— прогнозировать результат и достигать его — а это уже повышение самооценки.

У руководителя отдела появился инструмент для осуществления поэтапного контроля за действиями сотрудников и система критериев, позволяющая объективно оценивать вклад каждого в общее дело на любом этапе.

Компания в целом получила возможность направлять и распределять ресурсы (финансовые, материальные, человеческие) в соответствии с заранее заданным вектором.

В выигрыше оказались все.

29 октября 2007 (№63)