Рабочее происхождение

На конкурентном рынке труда мебельные предприятия занимают достаточно твёрдые позиции.

Воистину, большое видится на расстоянии. Эта сентенция имеет прямое отношение к проблеме кадров, обсуждение которой мы начали в прошлом номере журнала. При взгляде издалека ситуация выглядит почти катастрофической. Все работодатели говорят о нарастающей нехватке рабочих рук. Где взять кадры? Кто их обучит? А что будет с нами через десять лет?! Но вот парадокс: при ближайшем рассмотрении кровоточащая язва как бы рассасывается сама собой, выглядит не столь угрожающе, да и вообще всерьез мало кого пугает. И вот лишь одно тому подтверждение.

Как мы уже сообщали, в начале этого года исполнительная дирекция АМДПР всерьез озаботилась кадровой проблемой. Гендиректор ассоциации Аркадий Камионский рассказывал нашему корреспонденту: «Положение почти критическое. Рабочих не хватает, и готовить их негде. Надо что-то делать. Вот мы разослали анкеты по предприятиям. Проведем опрос, выясним, какие специальности наиболее актуальны. Затем выберем базовое учебное заведение, организуем центр повышения квалификации и таким образом будем бороться с надвигающейся угрозой».

На годовом собрании в своем отчетном докладе Аркадий Назарьевич кратко подвёл предварительные итоги. Оказывается, на кадровый опрос АМДПР откликнулось... 15 предприятий. Да и те, похоже, скорее, из дисциплинированности, а не потому, что горит. Правда, в план работы на предстоящий год под пунктом 3.1 все равно записали по инерции: «Разработать и организовать для предприятий-членов Ассоциации систему подготовки кадрового резерва путем организации на базе одного из ВУЗов обучения и повышения квалификации сотрудников производственных, технических и технологических служб предприятий. Прогноз наш таков: скорее всего, будет «проведена определенная работа», выработан «план соответствующих мероприятий» и т. п., а на деле все ограничится приглашением посылать сотрудников, например, в уже существующий Центр при МГУЛе (оснащенный при поддержке итальянских станкостроителей). К ажиотажу это не приведет, очереди в Центр не выстроятся, но какой-то вялотекущий толк, возможно, будет.

Какие основания для прогноза? Да просто это уже проходили.

Центр технологий деревообработки открыт 6 октября 2006 года на базе Краснодарского гуманитарно-технологического колледжа (КГТК). Инициатива исходила от фонда ProWood, действующего при Союзе немецких машиностроителей VDMA.

Надо отметить, что немцы не просто одарили Россию отдельными образцами своей продукции, а подошли к делу системно и профессионально. Комплект оборудования на общую сумму, превышающую 400 тыс. евро, был специально подобран немецкой консалтинговой фирмой Applikatio. Получилась небольшая мебельная фабрика, на которой учащиеся поэтапно познают весь цикл производственных процессов. Среди установленных машин — форматно-обрезная пила Altendorf F45, компрессор, воздухоочистители, два кромкооблицовочных станка — Brandt и Optimat, станки для сверления и точения, наконец, венец творения — обрабатывающий центр Homag. Мало того, по договору ProWood обязался обновлять (!) станочный парк по мере выхода на рынок принципиальных новинок. Сейчас немцы продолжают допоставку недорогих сопутствующих машин, в которых у Центра возникла потребность. К примеру, дилер компании Hoffman изъявил желание предоставить фрезерный станок стоимостью 2,5 тысячи евро.

По оснащенности оборудованием краснодарский Центр превосходит самые смелые ожидания. Вот она, суперсовременная кузница рабочих кадров для всей мебельной отрасли!

— Давайте отбросим в сторону красивые слова и посмотрим на ситуацию трезво, — говорит Юрий Юрченко, директор КГТК. — По просьбе немецкой стороны мы проводили встречи с предпринимателями, выясняли, насколько они заинтересованы в переподготовке кадров. Никакого ажиотажа, а уж тем паче желания платить за обучение! Типичная позиция: «Учить за счёт собственных средств? А что толку: мы их обучим, а они уйдут к конкурентам...» На последней встрече у одного из приглашённых бизнесменов поинтересовались, сколько сотрудников он готов направить в Центр для повышения квалификации. «Ну как, — отвечает, — вполне достаточно послать одного. Вы тут повысите его квалификацию, а он потом всех остальных научит...»

Результат: за полгода с момента открытия КГТК на переподготовку в Центр предприятиями отрасли был направлен 1 (один) рабочий. Еще 30 набралось самотеком, привлеченные рекламой или местной службой занятости. Можно паредположить, что эти ребята — будущие ИЧП или ПБОЮЛ. Во всяком случае многие из них решили заплатить за науку из собственного кармана, благо, цена недельного учебного модуля весьма демократична — 3 тысячи рублей.

Еще пример. Ассоциация Acimall реализует похожий проект в Новосибирске. Инициативу итальянцев поддержал областной департамент образования, в переговорах лично участвовал сам губернатор.

Договор об организации учебного центра на базе новосибирского ПТУ-50 был подписан ещё в 2004 году. Вплоть до 2006-го велись переговоры о поставках оборудования. Большую часть времени отняло получение удостоверения в комиссии по вопросам международной гуманитарной помощи при правительстве РФ, позволяющего ввезти оборудование по облегчённой налоговой схеме. В январе 2006-го в Новосибирск пришла первая партия станков на 60 тыс. евро. В комплекте — 11 единиц техники, в том числе пресс Simimpianti для облицовки шпоном, заточный станок Grifo, сверлильный, торцовочный и фуговальный станки, ленточная пила Meber. Теперь ПТУ-50 ожидает вторую партию машин, которая позволит, наконец, запустить образовательный процесс: договор о поставке новых станков на сумму в 74 тыс. евро находится на согласовании в той же комиссии, обещавшей к лету вынести окончательное решение. Двое преподавателей будущего центра уже прошли соответствующую подготовку в Милане (предполагается, что зарубежные стажировки будут проводиться регулярно).

Как и в случае с учебным центром в Краснодаре, отечественный бизнес в финансировании новосибирского проекта не участвовал. К обучению, по словам Анатолия Азарова, директора ПТУ-50, основной интерес и здесь проявляют ИЧП. Из крупных «клиентов» — только новосибирские объединение «Большевик» и стоящая под угрозой закрытия мебельная фабрика N4, то есть предприятия «шаговой» доступности. Направлять рабочих в учебные командировки из других регионов пока желающих нет. Ждем, что итальянцы с немцами обставят учебными центрами все крупные мебельные города нашей необъятной Родины?

Эти два примера заставляют усомниться в успешности еще одной попытки, которую планирует предпринять исполнительная дирекция АМДПР. Потому что, как говорят, «только бледнолицый может трижды наступить на одни и те же грабли».

Почему учебные центры не вписываются в «систему подготовки кадрового резерва»? Может быть, потому, что они с трудом вписываются в рыночную экономику? Даже оснащенные по последнему слову техники на благотворительной основе, дальше они должны существовать на принципах коммерческих. Труд преподавателей, их заграничные стажировки, плата за тепло, свет, аренда и амортизация — все это должно окупаться постоянным и достаточно плотным потоком обучающихся. Посчитаем. Каждую неделю группа по 30 человек — это 1620 рабочих за год. Наберется в стране столько народу, обслуживающего немецкие «хомаги» или итальянские «биессе»? Да если бы даже и набралось, кто согласится надолго отрывать их от работы? А по принципу «пошлем одного, он потом остальных научит» никакой учебный центр на рентабельность не выйдет.

Кстати, по той же причине мало шансов и у национальной сети ПТУ «деревообработчиков». Эта система прекрасно вписывалась в плановую экономику. Худо-бедно влачит существование и сегодня, при социалистическом, по сути, финансировании из госбюджета. Разумеется, никто не откажется от «дарового» выпускника ПТУ: «за бесплатно» всякий рад! Но стоит поднять вопрос о том, что за паренька надо бы заплатить хотя бы «по себестоимости», начнутся вопросы. Например, а что такое особенное ему три года вдалбливали в училище, чему на конкретном предприятии нельзя обучить за три месяца?!

Системное профтехобразование имеет смысл там, где требуется подготовить универсального рабочего: строителя, слесаря, токаря-универсала, фрезеровщика. Мебельной фабрике требуются специалисты под конкретное оборудование — такой-то фирмы, такой-то марки и модификации. Столяры широкого профиля нужны сегодня только малому бизнесу.

Именно этим, а не только скудностью финансирования, объясняется состояние, в котором пребывают учреждения начального профтехобразования. А состояние плачевное. Сегодня никто даже не знает точно, сколько еще сохранилось училищ и колледжей, в которых готовят специалистов по деревообработке.

— В советское время такая статистика, конечно, велась. Теперь принципы классификации иные, — говорит Анатолий Елистратов, начальник отдела учреждений НПО Федерального агентства по образованию. — Меня больше волнует, насколько востребованы выпускаемые нами специалисты. Станки, которыми оснащается современное производство, встречаются в училищах и колледжах в штучном порядке. Три года назад морально устаревшего оборудования в учреждениях НПО было 63%. Ясно, что подготовить высококвалифицированный персонал на такой материальной базе невозможно.

В этой реплике слышится привычное: обновим учебный станочный парк — и жизнь наладится. Вряд ли. Видимо, и федеральный центр на это не рассчитывает. На совещании в Красноярске в конце прошлого года первый вице-премьер Дмитрий Медведев сформулировал предельно четко: «Пока, чтобы помочь регионам, федерация взяла на себя не свойственную ей функцию по финансированию процесса подготовки кадров. Однако в дальнейшем регионы совместно с бизнесом будут самостоятельно решать кадровые проблемы. В особенности это касается средних профессиональных технических училищ».

Избави бог от такой «совместной с регионами» обузы! Между тем передача НПО на уровень местных администраций — дело решенное. Забегая вперед, скажем: по нашему мнению, у «деревообрабатывающих» ПТУ есть только один шанс — спуститься еще на уровень ниже, вписавшись во внутрифирменную систему подготовки и повышения квалификации кадров крупных мебельных предприятий. Практика показывает: сегодня только там — жизнь разумная, не показушная, экономически обоснованная.

Анатолий Еленкин, генеральный директор холдинга «Ульяновскмебель»:

— Если б я ждал, что какой-то дядя подготовит для меня квалифицированных рабочих, давно бы сидел один в пустом цеху! Да и в чем еще функция руководителя, если не в управлении ресурсами — финансовыми, материальными, кадровыми?!

Где берём людей? Да где же еще, однозначно — с улицы. Приходят — сначала обучение под началом наставников. Но зарплата сразу хорошая. Читают курс наши специалисты — технологи, контролеры. Есть теория плюс практикум. Ученический срок три месяца. У кого-то поменьше, у кого-то побольше, но вообще-то после трех месяцев всегда ясно, останется человек или нет.

Всем, кто приходит, мы говорим: ваше дело — понять нашу идеологию, культуру, а надежной работой мы всегда обеспечим. Люди должны понимать, кто мы, как себя позиционируем. Наш слоган: «Служим России, производя мебель высокого качества».

На предприятии есть менеджер по корпоративной культуре, мотивация поставлена. Мой принцип: следующая зарплата должна быть хотя бы на рубль больше, чем предыдущая. Разумеется, в первую очередь ценим мастерство, поощряем. Это рабочим очень важно. Обязательно проводим конкурсы «Лучший по профессии». И вымпелы лучшим бригадам, лучшим по специальности, доска почета. Я всегда считал, что в советское время было много хорошего, чего нельзя выбрасывать. Например, у нас в Ульяновске, в Железнодорожном районе работает информационно-маркетинговый центр «Согласие». Создан по инициативе «Ульяновскмебели», мы его финансируем. Можно считать, что там идет профориентационная работа, как в старые добрые времена. Директор — бывшая зав. РОНО. Какая у нас цель? Люди в городе должны знать, что есть такое предприятие, где стабильные социальные программы, хорошая зарплата, добрая атмосфера, чтобы ребята после школы или после армии могли придти и попробовать себя в нормальном, надежном деле.

Стоит напоминать, что Еленкин, наверное, — один из самых опытных в отрасли специалистов по преодолению кадровых проблем. В свое время вытягивал и выводил на рентабельность фабрику «Авиастар», а потом буквально из руин поднимал огромное, разоренное производственное объединение «Ульяновскмебель». Кадровый форс-мажор тогда был самым острым: из «Авиастара», с другого берега Волги, автобусами возили рабочих. Справились.

Сегодня на «Ульяновскмебели» кадровые проблемы решают в рабочем порядке. То же самое вам расскажут на любом конкурентоспособном предприятии: кадры — ключевой ресурс, управление которым нельзя доверить «постороннему», будь то государство или иностранные благотворители.

— Тот кризис, который связан с системой образования, мы уже преодолели, — говорит генеральный директор воронежской компании «Ангстрем» Сергей Радченко. — На протяжении ряда лет государство не предоставляло нам требуемых специалистов, и мы научились выращивать их собственными силами. Если же говорить о некоей демографической яме, которую прогнозируют учёные... Вот когда она случится, тогда и будем думать. Дефицит рабочих рук вовсе не означает полное их отсутствие, люди же не перестанут работать все разом. Просто они останутся там, где будут созданы для них наилучшие условия. Я вообще убежден, что набрать пятьсот человек из миллиона не удастся только в том случае, если твоё предприятие худшее в городе.

По неофициальным данным, во всей Воронежской области нет ни одного техникума, где готовили бы специалистов для деревообрабатывающей промышленности, и только два училища, присваивающих квалификацию «Мастер столярного и мебельного производства». Но, оказывается, это не повод для заламывания рук: на «Ангстреме» операторами автоматических и полуавтоматических линий, станков с программным управлением работают почти исключительно люди с высшим образованием. То же самое и на другой воронежской фабрике «Мебель Черноземья».

В 90-х годах, когда в Воронеже разваливалась некогда знаменитая «Электроника», останавливался авиационный завод, а «МЧ» ещё только вставала на ноги в качестве производителя мебели (базовое предприятие занималось изготовлением щитов), рабочих из ВПК набирали даже больше, чем требовалось, на перспективу. Они и составили кадровую основу нынешнего предприятия.

— Технологическая культура и дисциплина на авиационных и электронных заводах куда как выше, чем у нас, у мебельщиков, — констатирует Николай Послухаев, генеральный директор «Мебели Черноземья». — Одна только «Электроника» — это 22 тысячи человек, многие из которых перешли к нам. Сегодня с развалом «Видеофона» высвобождается ещё 270 рабочих, которые нуждаются в трудоустройстве. Ясно, что если из них мы отберём хотя бы тридцать человек, то это будут лучшие, и они будут стараться, прикладывать усилия для того, чтобы закрепиться на нашем предприятии.

На «Мебели Черноземья» пришли к выводу, что переобучать таких рабочих выгоднее и надежнее, чем связываться с системой НПО.

— На протяжении двух лет мы заключали договор с воронежским ПТУ №1, — рассказывает Любовь Иванникова, заместитель генерального директора компании по кадрам. — В 2005-м даже пригласили к себе семерых выпускников. Но пятеро из них тут же ушли в армию. И на следующий год училище никак не поспособствовало закреплению при фабрике тех ребят, которые нам понравились, хотя это и было предусмотрено договором. Их раздали различным предприятиям, в основном малого бизнеса. Об отношении к делу работников ПТУ и говорить нечего: у мастеров производственного обучения мизерные зарплаты, учащихся никто не контролирует, дисциплины — ноль. Я работаю с кадрами на «МЧ» больше двадцати лет, а до этого сама преподавала в училище, поэтому могу сравнивать.

При таком раскладе самым эффективным оказывается внутрикорпоративное обучение. Из 325 человек, прошедших на «МЧ» обучение по различным программам в 2006 году, только 9 рабочих направлялись в сторонние организации, и даже среди этих девяти не оказалось станочников или операторов (а были, к примеру, лифтёры). Интересно, что в процессе внутреннего обучения, которое в компании ведут собственные инженеры и технологи, преподаётся весь комплекс дисциплин, которые когда-то можно было освоить в том же училище, — техпроцесс, оборудование, материаловедение, черчение, техника безопасности, экономические аспекты. Пробел в государственной системе образования покрывается, таким образом, полностью. Расходы на образование чётко планируются: например, в прошлом году, по информации отдела кадров, бюджетные затраты «МЧ» на обучение и повышение квалификации персонала составили в среднем 5,5-6 тыс. рублей на человека.

Вообще, статья «инвестиции в персонал» повсеместно становится всё более весомой, что косвенно подтверждает высокую эффективность таких вложений. Правда, неизбежно возникает вопрос о правовой защите этих инвестиций. Одни руководители высказывают опасения: мы подготовим кадры, а они уйдут к конкурентам. Другие в это время ищут приемлемые пути решения проблемы:

— У нас внедрена и успешно действует система ученического договора, — рассказывает Владимир Артановский, директор по персоналу ДОК «Красный октябрь». — Отправляя сотрудника даже на двухдневные курсы, мы подписываем с ним договор, по которому он обязуется проработать на предприятии определённый срок и несёт перед нами финансовые обязательства в случае досрочного увольнения. Другими словами, решение об обучении сотрудник принимает добровольно. Условия могут его не устроить, и тогда это обучение он просто не проходит. Понятие ученического договора закрепилось в юридической практике, и мы считаем, что такой инструмент можно и нужно использовать в кадровой политике.

И все же внутрифирменная система обучения имеет один общий недостаток. Как всякая замкнутая система, она позволяет поддерживать и тиражировать накопленные фирмой знания и навыки, но не создает новых, а потому нуждается в постоянной подпитке извне.

— Своих ключевых специалистов мы регулярно посылаем за рубеж — говорит г-н Радченко. — Транспортные расходы и языковой барьер — очевидные минусы зарубежных командировок. Зато такого качества обучения в России пока никто не предлагает.

Возможно, именно здесь могли бы сыграть свою положительную роль общественные организации предпринимателей, в частности, АМДПР. Не подменять уже сложившиеся корпоративные методики подготовки кадров созданием надуманных Центров и т. п., а дополнить их организацией выездных семинаров с привлечением лучших зарубежных специалистов.

В России такие специалисты наперечёт, и потому все известны. Часто они представляют интересы зарубежных станкостроительных фмирм. Их консультациями хоть однажды воспользовались все фабрики, поскольку договор о поставке оборудования, как правило, предусматривает ознакомительный курс. Но — вот именно, ознакомительный.

— Говорить о серьезном обучении не приходится. Как правило, речь идёт только о вводном инструктаже по оборудованию, — уточняет управляющий компанией Duna Владимир Сентяй. — Для того чтобы проводить какое-либо обучение, необходимо иметь соответствующую лицензию и методическую базу. Хоть одна из станкоторговых фирм их имеет? Мне такие случаи неизвестны. Когда наши инженеры производят настройку оборудования на конкретной фабрике, они не могут знать, как именно организован на этом предприятии производственный цикл, и потому не могут обучить чему-то, что выходит за пределы руководства по эксплуатации станка.

Иными словами, пока интеллектуальный потенциал станкоторговцев очень слабо используется отраслью. Чтобы задействовать его с большей эффективностью, не надо прикладывать титанических усилий — вполне достаточно грамотной организациии и согласования интересов.

Подводя итог, важно подчеркнуть: практика успешных предприятий доказывает, что в мебельной отрасли именно внутрифирменное обучение является центральным звеном кадровой политики. Никакие «складчины» федерального, местного или отраслевого уровня не помогут решить существующие и грядущие проблемы дефицита рабочей силы. Кроме прочего, еще и потому, что теперь, когда модернизация фабрик в основном завершена, именно квалификация производственного персонала становится важнейшим предметом конкуренции. Когда станки у всех примерно одного уровня, выигрывает тот, кто умеет лучше на них работать. И тут, как говорится, дружба дружбой, а табачок врозь. Поскольку кадры  —  носители конкурентного преимущества предприятия, его интеллектуальный капитал, никто из директоров не готов обнародовать подробных инструкций по получению высококвалифицированных рабочих. Это предмет коммерческой тайны.

Впрочем, есть один аспект, о котором руководители готовы говорить открыто, несмотря на то, что именно он, пожалуй, является их ключевым кадровым ноу-хау. Речь о мероприятиятиях по закреплению кадров на производстве. Выгодные материальные условия, социальные программы, перспективы карьерного роста — все это бессмыссленно держать в секрете, наоборот, приходится всячески рекламировать и пропагандировать, чтобы успешно конкурировать на рынке труда.

В мебельной отрасли уровень квалификации определяется не столько образованием рабочего, сколько его навыками, то есть стажем. Поэтому не случайно, что на закрепление, на мотивацию персонала компании тратят гораздо больше средств и сил, чем на прямое повышение квалификации.

Материальные стимулы на многих фабриках разработаны довольно подробно: учитывается и разряд, и стаж, и опыт наставничества. Параллельно с официально существующей тарифной сеткой (на базе единых тарифно-квалификационных справочников), которая не всегда учитывает конкретные интересы предприятия, дальновидные руководители разрабатывают свои корпоративные системы поощрения.

Социальный пакет в стабильных компаниях включает в себя и дешевое питание в фабричных столовых, и медобслуживание, и помощь в получении кредитов на жильё. Премирование, путёвки, вознаграждение кадровым рабочим при выходе на пенсию, финансовая помощь ветеранам — всё это помогает удержать людей на производстве и поднимает престиж фирмы.

Взявшись за изучение кадровых проблем, о которых в последнее время так много говорится, мы выяснили: компании, которые строят кадровую политику, опираясь на собственные силы и при этом серьёзно вкладываются в конкурентоспособность на рынке труда, смотрят в будущее без опасений.

А вообще о том, как обстоят дела с кадрами на том или ином предприятии, можно судить... по телефонному справочнику. Если там указан номер «зам. директора по персоналу»,  —  более-менее нормально. Если телефон «завкадра»,  —  скорее всего, положение не ахти.

Дело, разумеется, не в названии должности, а в том, какими ресурсами распоряжается руководитель соответстующей службы, какими полномочиями наделен. Нам не удалось точно выяснить, какую долю в себестоимости продукции составляют общие инвестиции в рабочий персонал, включая заработную плату, расходы на обучение, повышение квалификации, на закрепление кадров и т. п. Вероятно, в таком виде «бухгалтерия» не ведется или спрятана под грифом «коммерческая тайна». Но то, что в целом по отрасли эта доля растет и еще будет увеличиваться, не вызывает сомнений.

Что обнадеживает.

Артём Васильев
Сергей Бобровский

29 апреля 2007 (№58)