Возвращение «Престижа»

Говорят, если теннисисту сразу не поставить руку, он уже не сумеет переучиться и никогда не достигнет высоких результатов. К счастью, в бизнесе все не так фатально. Оказавшись среди аутсайдеров, компания еще может поменять «стиль игры» и вернуться в высшую лигу.

Сегодня многие фабрики-старожилы мебельного рынка переживают кризис роста — закономерный и неизбежный.

Начинали они в курортных условиях: конкуренции — ноль, спрос — до небес, вложенные деньги отбиваются быстро, а доходы пышнеют, как пироги в печке. Но наступил момент, когда рынок-акселерат вдруг резко ушел в отрыв. Чтобы за ним поспеть, понадобилось круто менять годами сложившиеся методы управления и, сдерживая амбиции, заново строить всю систему организации бизнеса.

Ситуация, в которой оказалась «Престиж-Мебель», во многом показательна и поучительна ровно потому, что типична.

«Престиж» стабильно входил в первую десятку отечественных игроков рынка мягкой мебели. Вплоть до 2004 года производство, пусть и не слишком стремительно, но увеличивалось в объемах. Однако в последние два года дела у «Престижа» пошли настолько не блестяще, что среди мебельщиков поползли слухи о развале фирмы, о том, что акционеры якобы решили ее продать, то ли иностранцам, то ли кому из конкурентов. Участие «Престижа» в «Мебельном клубе-2005» еще больше озадачило специалистов — появлением бренда «Мебельер». Руководство компании явно возлагало большие надежды на свежеиспеченную марку. Но марка не стала даже декларацией о стратегических намерениях, поскольку сами намерения оставались аморфны и туманны.

С маркетинговой невнятицей, доведшей «Престиж» до серьезных финансовых проблем, надо было что-то делать.

Отдадим должное владельцам компании — они решились на антикризисные мероприятия не в компромиссном половинчатом формате (как у нас в России заведено), а по полной программе. И не своими силами (что опять же чревато и компромиссами, и «мягким» саботажем), а с помощью внешних консультантов.

В качестве эксперта была приглашена консалтинговая фирма ЕМС, специалисты которой в разное время работали с компаниями «Арбен», «Ангстрем», «Дятьково», «Аллегродрев», «Мобилтехноформ», «Свобода», «Аллегро-Стиль»...

В декабре прошлого года консультанты приступили к анализу состояния «Престиж-Мебели». Вот некоторые выдержки из отчета о проведенной экспресс-диагностике.

В компании почти полностью отсутствует распределение компетенций между менеджерами: никто не хочет нести никакой ответственности за результаты работы. Такое положение вещей задается и генеральным директором.

Планирование (и стратегическое, и тактическое) как инструмент в компании практически не используется.

Управление продажами не ведется: фактически реализацией продукции компании управляют дилеры и администраторы магазинов-салонов.

Управление ассортиментом осуществляется стихийно, без учета современных тенденций развития отрасли и покупательского спроса.

Многие затраты на продвижение продукции являются непродуманными и не основаны ни на маркетинговых, ни на финансовых расчетах.

Вообще-то, звучит как приговор. Но, к счастью, однозначность оценок не парализовала акционеров «Престижа». После обсуждения итогов диагностики владельцы решились на проведение полной реорганизации компании.

Начиная этот процесс, консультанты ЕМС опирались, разумеется, на проверенные методики, на общие правила. Но любой подобный проект предполагает и тонкую настройку, использование индивидуальных инструментов, так сказать, «ручную сборку».

Потребовался более детальный анализ всех сфер деятельности, определение ключевых менеджеров, с которыми можно вести проект, жесткое ограничение расходов, улаживание отношений с кредиторами при одновременном контроле за выбором смежников-поставщиков. И, конечно же, выработка взвешенной маркетинговой политики — от определения стратегических целей до конкретных планов продаж.

— Самой главной проблемой было полное отсутствие ответственного управления, — комментирует Андрей Ренард, эксперт ЕМС и руководитель проекта по реорганизации «Престиж-Мебели». — Бизнес-машина ехала не то что на ближнем свете — вообще без фар. Никто не заглядывал вперед даже на самый короткий срок! Генеральный директор, например, доказывал принципиальную невозможность стратегического планирования на сегодняшнем рынке, а менеджеры по продажам удивлялись, как можно закладывать в план хоть какие-то результаты. Кроме того, «Престиж» душили обычные для мебельного рынка проблемы дебиторской задолженности, квалифицированных кадров, дублирования обязанностей и тому подобное.

Очень тягостным оказался вопрос о замене главы компании. Здесь было больше всего сомнений и споров.

— Слишком двойственное впечатление производил действующий гендиректор, — поясняет г-н Ренард. — Умные рассуждения, грамотные оценки и при этом полное нежелание за что-нибудь отвечать! Могу сказать, что этим стилем управления, привнесенным в российский бизнес обладателями «экспресс-МВА» и выходцами из крупных западных филиалов, большинство менеджеров «Престижа» были развращены. Зачем стараться, нести реальную ответственность, если можно просто проявлять лояльность к руководству и бегать с озабоченным видом? И все же вопрос о смене директора был решен, оставалось подождать, когда сезон пройдет экватор.

В качестве кандидатуры на должность генерального руководитель ЕМС предложил Владимира Беликова, оставившего незадолго до этого пост директора в «Аллегродреве».

— Мы достаточно долго работали вместе, — говорит Андрей Ренард. — Наши позиции близки по многим вопросам маркетинговой ориентации бизнеса. Для успешного проведения реорганизации очень важно было, что мы давно друг друга знали и доверяли друг другу.

Сам Владимир Беликов признает, что для него приход в «Престиж» в качестве кризисного управляющего был также и личным «антикризисом». После «Аллегродрева» Беликов получил шанс проверить на прочность свой профессионализм и продемонстрировать умение учитывать собственные прошлые ошибки.

— Но я отдавал себе отчет в рискованности такого шага и вряд ли согласился бы на директорство, если б не был уверен, что моя компетенция позволит улучшить целый ряд ключевых показателей фирмы. Откровенно говоря, никаких уникальных решений на первом этапе не требовалось. Нужно было строго по науке вводить планирование, бюджетирование, систему мотиваций, четко определять обязанности и ответственности сотрудников, менять документооборот, прояснять ассортиментную политику. Все это просто не могло не дать гарантированных результатов.

По мнению Беликова, как минимум два фундаментальных фактора позволяли прогнозировать, что «Престиж» выйдет из штопора, — это квалификация производственного персонала и сильный профессиональный отдел разработки.

— Производство было стабильным, показатели по качеству держались на уровне: «Престиж» вообще славился тем, что делает качественно. А конструкторский отдел просто надо было избавить от пут. К сожалению, почти 4 года разработчики были повязаны по рукам и ногам. Предлагают они что-нибудь новое, а руководство впадает в нерешительность и месяцами рассуждает: пойдет — не пойдет, нужно — не нужно. Воли не хватало, плана тоже. Между тем в мягкой мебели эксперимент — это вещь очень дешевая по сравнению с другими нишами. Затраты на создание пробных моделей гораздо ниже, чем в тех же кухнях. Но экспериментов боялись. Пробовать не умели и не стремились. В итоге коллекции устаревали, отставание от конкурентов росло, а продажи падали.

С другой стороны, «Престиж-Мебель», как всякая компания с большим стажем, имела исторически сложившуюся сеть сбыта. Г-н Беликов уверен, что в России, особенно в регионах, лояльность торговли к производителю пока очень высока. Продавцы с пониманием относятся к проблемам партнера, не торопятся его менять и готовы ждать не месяц и не два, а годы, пока фабрика справится с внутренними неполадками. Не расшатывая добрых отношений с основными оптовиками, «Престиж» решил предложить им новые четкие правила игры.

— Всю весну и начало лета мы занимались комплексом маркетинга. Поменяли технологию работы коммерческой службы. Протестировали собственные магазины и дилерскую базу. Вывели несколько новых моделей диванов, близких по стилистике основным бестселлерам рынка. Летом очень успешно провели для покупателей акцию «1/3 дивана в подарок», которая стала результатом новых отношений «Престижа» с тканевыми партнерами. К осени полностью завершили работу по формированию новой коллекции тканей и создали на каждую модель перечень рекомендованных обивок в нескольких ценовых категориях.

Дальше — больше. Сегодня своим дилерам «Престиж» предлагает для торговых подиумов диваны в строго определенных тканях по специальной цене. Ход дальновидный и мудрый. Г-н Беликов справедливо полагает, что со временем только за счет спеццены выставочных образцов компания сможет окультурить и унифицировать фирменные экспозиции на всех дилерских розничных площадках. И не понадобится никакого диктата, никаких дополнительных уговоров и эстетических дискуссий с торговлей.

— Мы уже убедились, насколько эффективно может «работать» хорошая ткань. Например, бренд-секция «Престижа» в «Мебельграде» ровно за месяц втрое увеличила продажи после того, как дизайнеры заменили «одежду» на выставленных моделях.

Пока реформы в «Престиже» коснулись исключительно маркетингового направления. И привели к тому, что производство... не справляется с заказами. Значит, дальнейшие изменения распространятся и на производственную сферу. В целом же план реорганизации, составленный на 2006 год, выполняется практически один в один. То есть самый тяжелый этап антикризиса пройден благополучно.

— Можно говорить о ряде переломных необратимых изменений, которые удалось внедрить в практику работы «Престиж-Мебели», — резюмирует Андрей Ренард. — Это, прежде всего, персональная ответственность многих менеджеров за результат, включая генерального директора, с которым подписан контракт на определенный срок и на достижение определенных показателей. Кроме того, продолжает обновляться кадровый состав компании, в нее приходят профессиональные и заинтересованные люди. В будущих успехах «Престижа» убеждают не просто его неплохие результаты в начале осеннего сезона-2006, а достижение именно запланированных результатов.

P. S. От кризисов не застрахован никто. В антикризисе тоже нет ничего экстраординарного. Санация бизнеса — обычная практика на всех рынках.

Современные методы маркетинговой науки вполне могут вытащить проблемную компанию из пучины, если этими методами грамотно и, главное, вовремя воспользоваться.

Остается, однако, проблема сугубо психологического свойства. Название ей — верность традициям. Годами поддерживая определенную модель бизнеса, фирма порой просто не в состоянии добровольно отказаться от своих «фамильных ценностей», хотя ценности эти уже обратились веригами, способными утянуть на дно.

«Непатриотичному» консультанту «со стороны» легче отделить зерна от плевел. И, кстати, обращение к внешним экспертам постепенно становится на мебельном рынке нормой. Во всяком случае, сегодня даже заслуженные фабрики уже не так панически боятся стороннего вмешательства в свои дела. «Престиж» тут вовсе не первый и не последний.

29 октября 2006 (№53)