Александр Шестаков, генеральный директор ЗАО «Первая мебельная фабрика»

«Культура производства начинается с цивилизованных условий труда. Когда в цехе чисто и светло, когда человек работает в удобной, не уродующей его одежде, культура появляется сама собой. А если самые современные суперстанки поставить в сарае, никакой культуры не будет. Будет халтура..."

Александр Николаевич, сколько лет Вы уже посвятили «Первой мебельной»?

— Скоро будет десять. Я пришел сюда в 92-м году в качестве начальника производства с фабрики «Уют» — самого передового в ту пору предприятия Питера. Для «Первой мебельной» тот период был очень тяжелым: отсутствие заказов, финансовых средств, устаревший парк оборудования. Коллектив фабрики на очередном собрании переизбрал директора.

Мы стали думать, как изменить ситуацию к лучшему. Начали с подбора хороших специалистов (кстати, многие перешли к нам из того же «Уюта»). Полностью изменили номенклатуру выпускаемой продукции, перешли на выпуск кухонной мебели.

Вы не сомневались, что мебель для кухни будет востребована?

Рынок кухонной мебели я хорошо знал. На тот момент он был абсолютно «голым». Кухонных фабрик в Питере — раз, два и обчелся.

С кем вам приходилось конкурировать десять лет назад?

— В основном, кухни ввозили. Местное производство было представлено мелкими фирмочками, выпускавшими наборы на ремесленном уровне очень малыми партиями. Кроме фирмы «Уют» серьезных производителей не было.

То есть, «Первая мебельная» в буквальном смысле стала первой на рынке кухонь?

— Одной из первых. За основу мы взяли скандинавский стиль и дизайн. Наладили закупку финских фасадов, боковых стенок, столешниц. А те позиции, которые наше оборудование позволяло производить на месте, делали сами.

Станочный парк, видимо, нуждался в обновлении?

— Не то слово. Требовалась просто тотальная замена. А в придачу к ней — капитальный ремонт фабрики. Но проводить одновременно и ремонт, и модернизацию мы не могли. На это не было средств. Так что проблему решали поэтапно. В первую очередь закупили станки. Капремонт отодвинули до лучших времен, ограничились косметическим. К серьезному обновлению корпусов, переоборудованию цехов приступили только года через два. Параллельно, совместно с фирмой «Иннотех» из Германии разработали программу реструктуризации фабрики. Мы получили совершенно новую модель бизнеса. И, надо сказать, успешно ее воплотили. В результате был построен завод по выпуску мебельных фасадов. Наше счастье, что успели запустить фасадное производство до дефолта. Именно в августе 98-го мы сдали завод.

Значит, до кризиса успели укрепить тылы?

— Да. Мы мобильно переключились на собственные комплектующие и, в сущности, избежали тех серьезных проблем, которые испытывали наши коллеги, «завязанные» на импортные поставки. Собственные фасады — это была половина успеха. Когда мы запустили вторую очередь завода, развитие пошло бешеными темпами. Мы отремонтировали ветхие цеха, отстроили новые, полностью заменили оборудование (сегодня самому старому станку на предприятии максимум 4 года).

Мы выработали четкий алгоритм развития фабрики: как только объем потребления определенных комплектующих достигал такого уровня, что было выгодно заводить собственное их производство, мы оперативно вводили в строй новые мощности.

В принципе, цивилизованный рынок подталкивает к специализации. Конкретное предприятие должно производить что-то очень хорошо и очень дешево. В этом случае возможности для маневра и роста увеличиваются многократно. Поэтому, на мой взгляд, оптимальной структурной формулой для нас будет холдинг, объединяющий несколько самостоятельных производственных компаний.

Собственно, все к тому и идет. Производство фасадов уже стоит крепко. Развивается производство столешниц. С ноября поставляем столешницы европейского стандарта крупнейшему концерну ИКЕА.

Вы, очевидно, говорите о специализации не только в рамках одной производственной структуры, но и всего мебельного рынка…

— Конечно. О специализации — с одной стороны, и о кооперации — с другой. В идеале мебельная фабрика должна функционировать, как сборочный конвейер. Брать фасады — у одних партнеров, столешницы — у других, фурнитуру — у третьих и грамотно все это собирать. Плюс располагать квалифицированными дизайнерскими кадрами. Однако попробуйте найти сегодня в России стратегического партнера, способного неукоснительно соблюдать все обязательства по срокам, по объемам и по качеству. Не найдете. Поэтому крупные предприятия стараются все смежные производства подобрать под себя. На западе — наоборот. Фирмы развиваются узкоспециализированно, становятся асами в каком-то одном направлении.

Помогает ли решать проблемы кооперации «Гильдия мебельщиков», которую Вы возглавляете?

— Именно для этого мы Гильдию и создавали. Предприятия-члены нашей организации, например, совместно осуществляют комплексное оборудование гостиниц, офисов крупных организаций и так далее. Кто-то поставляет мягкую мебель, кто-то офисную, кто-то изготавливает на заказ шторы... Есть связи и по мебельным заготовкам. Рынок диктует новую формулу сотрудничества. И принадлежность предприятий Гильдии к одному региону — позитивный фактор для корпоративного сближения.

Вы справедливо говорите о том, что мебельная фабрика обязательно должна располагать сильной дизайнерской службой. Как с дизайнерами на «Первой мебельной»?

— В нашем дизайнерском бюро работает двадцать человек.

Двадцать? Если у вас столько дизайнеров, сколько же моделей мебели?

— Даже затрудняюсь сказать. Двести, как минимум. Безусловно, есть базовый модельный ряд. Но поскольку наше фасадное производство чрезвычайно мобильно, смена моделей на линии не представляет никакой сложности. Мы можем изготавливать по индивидуальным заказам и офисную мебель, и кухонную. И прямые линии, и фигурные, и филенку, и «обвязку». Хоть герб Российской Федерации на каждой дверце. Даже в единственном экземпляре. И это не на много удорожает изделие. Сегодня мы готовы выпускать любой тип кухонь — прямые, угловые, с любым вариантом вытяжек.

Хочу заметить, что у нас автоматизировано не только производство — этим сегодня уже никого не удивишь. Наше персональное достижение — автоматизация процесса приема и прохождения заказа. На фабрике сильные программисты, и им удалось создать уникальный программный продукт, позволяющий свести к нулю ошибки при оформлении заказов. На основе дизайнерского задания компьютерная программа сама рассчитывает абсолютно все, до последней «запятой»: набор деталей, цвет покрытия, материал кромки, сроки изготовления, цену и так далее... Самый трудный момент — создание исчерпывающей базы данных. Имея огромную номенклатуру материалов и комплектующих, это сделать было достаточно сложно. Разумеется, такая программа очень облегчила работу фабрики.

Полная автоматизация всех процессов — это высокая дисциплина и жесткие требования к культуре производства…

— Культура производства начинается с цивилизованных условий труда. Когда в цехе чисто и светло, когда оборудованы нормальные душевые и туалеты, когда человек работает в удобной, не уродующей его одежде, культура появляется сама собой. А если самые современные суперстанки поставить в сарае, никакой культуры не будет. Будет халтура.

Если взять период с 93-го по 2001 год, во сколько раз увеличилось производство?

— Раз в тридцать, наверное. Если говорить только о нынешнем годе, то с января по август объемы выросли на 60 процентов.

Штат предприятия тоже активно растет?

— Растет, конечно, но не такими темпами. На фабрике работает 250 человек. Хотя, честно говоря, это избыточная численность. Она продиктована объективной ситуацией: сегодня на «Первой мебельной» действуют три производственные площадки. По идее, надо оптимизировать процесс и собрать все в одном месте. В наших планах — строительство серьезного производственного комплекса за чертой города. Мы уже подобрали участок для дальнейшего расширения. И собираемся строить солидно, комфортабельно, на уровне мировых стандартов. Разумеется, закупим новейшее оборудование. За те годы, что работаем по поставкам оборудования с немцами и итальянцами, мы заработали кредит доверия, поэтому они готовы идти нам навстречу.

На месте нынешней фабрики есть идея поставить современный торгово-деловой центр. Уже создан проект. Когда построим, на первых порах будем использовать его под комплексное производство, но в принципе это здание универсального назначения. То есть, можно будет предлагать офисные площади в аренду.

Вы ведь и магазины возводите ударными темпами?

— Вот уже полгода, как действует принадлежащий нашему акционерному обществу торговый центр «Мебель-сити». На мой взгляд, это один из самых перспективных наших проектов.

С началом строительства центра мы поняли, что количество желающих торговать мебелью цивилизованно, на европейском уровне, многократно превышает территориальные возможности «Мебель-сити». Поэтому практически без паузы приступили к возведению второй очереди. К марту поставим коробку здания, а летом пустим его в эксплуатацию. Общая площадь центра составит порядка 14 тысяч квадратных метров. И, я считаю, для нашего города этого более, чем достаточно.

По московским меркам, вроде бы, немного. Но на Северо-Западе торгового комплекса таких масштабов больше нет.

Ну, раз уж заговорили о Москве... Соревнования двух столиц никто не отменял. Как складываются отношениях с москвичами на рынке?

— По-моему, москвичи в Петеребурге представлены довольно слабо, особой конкуренции у нас нет. Да и рынок Питера не сравним с московским. Москва — это, по сути, рынок всей страны. Когда мы выводили на столичную орбиту нашу дочернюю компанию «Мастер-мебель», то проводили серьезную оценку емкости московского рынка. Оказалось, это 67 процентов всех продаж по России. А Питер — всего 10 — 12 процентов. У магазинов «Мастер-мебель» в Москве уже через полгода после открытия объем продаж был выше, чем в Питере, где компания работает несколько лет.

В ваши планы входит продвижение продукции «Первой мебельной фабрики» в столице?

— В принципе, входит. Но сначала мы должны наладить масштабное упаковочное производство и продумать технологию обеспечения качественного сервиса в Москве. Не хочется ударить в грязь лицом.

Не могли бы Вы изложить собственное видение ближайших перспектив развития мебельной промышленности?

— Думаю, в производство начнут вкладывать деньги мощные торгующие организации. Это уже происходит. У нас, например, «Адамант» — крупная торговая структура — создает собственное мебельное предприятие.

Другой вариант — приход в лесопромышленный сектор таких национальных монстров, как «Газпром». Скажем, плитное производство (особенно при нынешней ненасыщенности рынка) можно сделать абсолютно рентабельным и быстро окупаемым. Поэтому я уверен, что именно в плитные заводы крупные инвесторы начнут вкладывать средства в самом ближайшем будущем. Производство ДСП — это, конечно, огромные вложения. Но и верная прибыль. Те, у кого есть деньги, не пройдут мимо. Ведь изначально на бумаге нарисовано, что этот бизнес высокорентабелен.

Надеюсь, ситуация с плитами решится года через три-четыре. Причем, развитие российского сектора ДСП подтолкнет весь мебельный рынок. Как только мебельщики получат исходное сырье здесь, на месте, соотношение импорта-экспорта начнет резко меняться.

Даю стопроцентную гарантию: если бы сегодня недостроенный Приозерский завод по изготовлению МДФ начал, наконец, работать, то наша фабрика всю свою продукцию могла бы экспортировать. Мы и сегодня поставляем кухни за рубеж — в Германию, в Финляндию. Хотя условия для экспорта, мягко говоря, «извилистые»: завозим сырье из-за границы, здесь его перерабатываем и опять везем за границу. Если бы сырье было под рукой, можно было бы говорить о нормальной экономике.

Что касается общей экономической ситуации... Она, по-Вашему, стабилизируется?

— По-моему, да. Но наша законодательная власть сильно тормозит процесс стабилизации экономики. Я знаю многих депутатов Госдумы. Серьезные, вроде, люди. Почему результат их деятельности так ничтожен — просто не понимаю.

Недавно Дума приняла «Закон о налоге на прибыль». Теперь это 24 процента. Однако налоговые льготы, стимулирующие развитие, с предприятий сняты! Раньше, при более высоком налоге на прибыль, мы получали до 50 процентов налоговых льгот, если инвестировали деньги в основные фонды. Теперь никаких послаблений! Фактически налог на прибыль уменьшился, но наши реальные отчисления в бюджет резко возрастут.

Новый закон ставит промышленность в очень сложные условия. Любое динамичное предприятие «вкладывается» в станки, в технологии, в строительство. Теперь выкраивать средства на все эти насущные нужды будет очень трудно.

Мы сейчас ведем строительство наших объектов в судорожном режиме, чтобы до нового года успеть построить как можно больше.

Посмотрите на материальную базу западных предприятий. Что у них попадает в себестоимость? Да абсолютно все. А у нас? Одно — можно, другое — нельзя.

Кстати, к вопросу о создании холдинга. Экономически это очень правильно — сделать все компании самостоятельными. Но не радует перспектива раздувания управленческого аппарата. Ведь в каждой компании, например, придется содержать свой штат бухгалтеров.

Можно ли сказать, что фабрика «держится» на Вас?

— Наверное, да. Что плохо.

Почему плохо? Эксперты уверяют, что авторитарная модель руководства — самая эффективная.

— Плохо, потому что неправильно. Но, слава богу, ситуация меняется. У меня грамотные заместители. Сегодня я уже могу со спокойной душой отлучиться на несколько дней. А лет пять назад не мог позволить себе отвлечься ни на минуту.

Вы заинтересованы в сильных соратниках?

— Да, однозначно. Я видел много руководителей, окружающих себя слабыми безынициативными людьми, и это никогда ничем хорошим не кончалось.

Вы что, знаете каждого сотрудника фабрики?

— Да. Я и в цехах бываю практически каждый день. Стараюсь быть открытым. Какая-то часть информации может дойти до меня только напрямую.

А своим сотрудникам Вы платите хорошие деньги? Материальный фактор важен...

— Конечно, конкуренция зарплат сегодня высокая. Но уверяю вас, на протяжении нескольких лет подряд вся фабрика — от рабочего до высшего руководящего звена — работала практически на энтузиазме. Но люди верили, что перемены наступят. А главное — видели, что руководство свои обещания выполняет. Что есть прогресс.

Перспективы «Первой мебельной» Вас радуют?

— В принципе, предприятие стабильно. В качестве дополнительной коммерческой «страховки» теперь есть еще и «Мебель-сити».

Нас ждет напряженный период, связанный с запуском новой фабрики. Это серьезные вложения, покупка оборудования. Но не развиваться нельзя. Остановился — значит, сделал шаг к гибели. Ситуация на рынке меняется буквально каждый день. Приходится за ней поспевать.

Предприятие может оставаться на определенной стадии не более трех — четырех лет. Потом нужна либо реструктуризация, либо переход к чему-то новому.

А если для перемен нет объективных предпосылок?

— Тогда их надо инициировать! Жизнь не может стоять на месте.

интервью подготовила Ирина Владимирова

29 октября 2001 (№4)