Андрей Бунов, генеральный директор ЗАО «МиФ»

«Я не пропустил ни одной ступеньки карьерной лестницы. Поэтому теперь я в своей тарелке и на совещании в министерстве, и на собрании рабочих».

Андрей Давыдович, по данным Госкомстата, за последний год наибольший спад отмечен в производстве стульев и кресел. Взгляд изнутри: с чем это, по-вашему, в первую очередь связано?

— Действительно, сейчас не самые подходящие времена, чтобы наращивать объемы, и тому есть объективные причины. В регионах появляется все больше местных производителей, которые выпускают небольшими партиями по две-три простейших, самых ходовых модели. Эти модели, кстати, составляют до 90 процентов сбыта подавляющего большинства всех российских предприятий. У всех они одинаковые. Разница только в качестве и названии. Дилерам, конечно, проще работать с «земляками». Официальная же статистика учитывает прежде всего сравнительно крупные предприятия, а у них-то как раз объемы падают — «распыляются» по регионам. И в этом нет ничего хорошего: рынок становится плотнее, но при этом хаотичнее, структура ломается, теряется стабильность. Сегодня фирма демпингует на грани фола, а завтра сорвет поставку, и ее место займет следующая.

Но самое главное — закончилась та взлетная полоса, которую нам обеспечил 1998 год.

Ведь что такое стул, даже самый простой? Основные материалы — металл, поролон, ткань. И если в 1998 году килограмм металла стоил условно 20 центов, при выходной цене стула 10 долларов, то сейчас все «исходники» подорожали от двух до пяти раз. Цены на транспорт, энергию растут с огромной скоростью. Рабочим мы в то время платили в среднем 120 долларов, сегодня — уже около 300. А продажная цена при всем этом практически не увеличивается — иначе теряется конкурентоспособность. Делать стулья становится не так прибыльно, как раньше. Нужно увеличивать обороты, но тут замкнутый круг: на это не остается денег.

А есть ли способ круг разомкнуть?

— Да, есть. Мы, например, помимо стульев и готовой мебели выпускаем комплектующие. И тут обилие региональных производителей нам только на руку. Потому что освоить выпуск «полуфабрикатов» сложнее, чем просто собирать из них конечный продукт. Мы обеспечиваем высокое качество, и спрос на наши комплектующие весьма ощутимый. Послекризисный период мы использовали, чтобы запустить в Москве завод площадью 5000 квадратных метров, и сейчас его доля в общем производстве корпорации — около 15 процентов.

Есть вероятность, что это направление станет приоритетным в ближайшем будущем?

— Не думаю. «МиФ» на рынке офисных стульев давно и уходить с него никуда не собирается. У нас есть программа развития холдинга на 5 лет вперед, и она предусматривает эволюцию всех его предприятий. Приоритетными все-таки остаются стулья и кресла — 60 процентов от общего объема.

Помимо стульев и комплектующих ваша компания выпускает большое количество бытовой и рабочей мебели. Не проще ли интенсивно развивать одно направление?

— Есть определенные предпосылки, почему мы начали этим заниматься. Сначала, еще в 70-х, существовало очень крупное объединение «Мосфурнитура», которое занималось исключительно комплектующими. В какой-то момент стал очевиден спрос на готовую мебель, и в рамках объединения мы начали ее выпускать, причем сразу освоили серьезные объемы. «Раскрутке» помогла и Олимпиада 1980 года, главным поставщиком стульев и кресел для которой являлась «Мосфурнитура». В бурное перестроечное время постоянно возникали новые ниши, осваивать которые было очень выгодным делом. Именно тогда мы начали производство нестандартной металлической мебели — стеллажей, шкафов, тележек, подъемных механизмов. Большие прибыли, которые мы получали от их реализации, шли на развитие основного сегмента. Некоторые направления так и остались в этих рамках, а некоторые прочно утвердились на рынке — та же металлическая мебель, пластиковые окна и двери. Мы построили большой торговый дом, продаем и отечественную, и импортную мебель, открыли оптовую фирму. Каждое предприятие в холдинге возглавляет директор, а директора — все вместе — образуют совет, президентствую в котором я. Кроме того, нас объединяет некоммерческое партнерство, которое выполняет распределительные функции.

Насколько глубоко вы вникаете в проблемы компании — только ли на уровне совета директоров? Я сам свидетель: к вам приходил простой рабочий с предложением по сбыту некой партии, но его «перехватил» один из директоров.

— Вообще, функции, конечно, четко разграничены. Я полностью контролирую все дочерние предприятия, с каждым директором заключен контракт, где оговорены все права и обязанности, как в маленьком государстве. 100 процентов акций каждого предприятия принадлежит управляющей компании, которой тоже руковожу я. Рабочие на предприятиях — а в холдинге 800 человек — обычно решают проблемы с директорами, хотя могут прийти и ко мне, даже если вопросы личные. «Приемных» дней нет, но все знают, что с утра я на месте.

На самом деле, я хорошо знаю производство на всех его этапах. Дело в том, что офисные стулья — это хотя и мебель, но скорее продукт металло-, а не деревообработки. А я, закончив механический институт по специальности «металлорежущие станки и инструменты», отработал десять лет на подшипниковом заводе. И за эти годы не пропустил ни одной ступеньки на карьерной лестнице. Начинал помощником мастера, потом стал мастером, заместителем начцеха, начальником цеха, и через восемь лет — начальником производства.

Американская мечта в социалистической реальности?

— Ну да. Потом построили этот новый завод, и меня пригласили его возглавить. Тогда это еще называлось «промплощадка». Поэтому для меня нет проблем поговорить с рабочим, понять его, когда это необходимо. Я в своей тарелке и на совещании в министерстве, и на собрании рабочих. Все-таки пятнадцать лет я руковожу этим предприятием.

По вашим наблюдениям, роль человеческого фактора на предприятии за это время сильно изменилась?

— Безусловно! Я могу сказать, что двадцать лет назад руководителям, особенно среднего звена, приходилось ой-ой как нелегко. Сейчас, с одной стороны, нужно обладать более высоким уровнем знаний, большей гибкостью, творческим подходом. Но взаимоотношения с подчиненными намного легче. Потому что рабочий знает: он на фабрике, чтобы заработать деньги. То есть налицо позитивный стимул. А тогда все держалось на негативных стимулах — на страхе или на «авоське». Много было «выводиловки» — когда выработка рабочего доводилась на бумаге, чтобы он получил зарплату.

Сегодня гораздо важней обеспечить рабочим нормальные условия труда. Я воспитывался в то время, когда уважение к рабочему классу все-таки прививали. У нас отличная столовая, первоклассные раздевалки и душевые. Большинство «новых» предпринимателей на этом экономят, а это вовсе не мелочи, это ежедневный контекст, от которого зависит настроение и уважение рабочего к своему труду.

Андрей Давыдович, мебельная промышленность у нас относится к ЛПК. В то же время Вы сказали, что ваше предприятие — это, в основном, металлообработка. Парадокс?

— Конечно, парадокс! У нас вообще была страна советов, а стала — парадоксов. Шарикоподшипники входят в автомобильную промышленность, хотя что у них общего? Мебель ни исторически, ни фактически нельзя включать в ЛПК. Человек сидел на камнях, на подстилках, на деревянных стульях, на пластике, на металле, наконец… Думаю, эту отрасль давно пора выделять. Возможно, это привлекло бы к ней внимание и — чем черт не шутит! — дополнительные дотации со стороны государства.

Наш журнал получают Администрация президента, Госдума. Есть ли какие-нибудь замечания, пожелания госаппарату?

— Сложно сказать. Сейчас роль государства в развитии мебельной промышленности сведена к минимуму, потому что все предприятия — частные. Хотя сегодня совершенно понятно, что мебель — это отдельный широкий сектор рынка, большие обороты, почва для хороших налоговых сборов. Если нас развивать, государство будет в выигрыше. А государство на нас ВТО хочет «натравить»! Когда мы туда вступим, можно будет заказывать траурную рамку: «Российская мебельная промышленность. 1998 — 2002». Потому что с иностранцами нашим мебельщикам не совладать. Куча народу окажется на улице, упадет валовый продукт, налоговые поступления. У тех же автопромышленников есть свое лобби в правительстве, потому что это «Северсталь», это «Норильский никель», это громадина «Автоваз»! А у нас есть только Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности, которая что-то делает в этом отношении, но пока безмерно мало.

Ваша программа развития предусматривает «угрозу» ВТО и прочие возможные потрясения, или это курс линейного развития с расчетом на стабильные макроэкономические условия?

— Конечно, мы рассчитываем последовательно развиваться, исходя из текущих предпосылок. Однако, думаю, современную ситуацию на рынке можно назвать кризисной, поэтому наш план — это и антикризисный курс. У нас есть все возможности для успешной конкурентной борьбы. Наша марка хорошо известна дилерам, и скоро мы займемся раскруткой ее среди потребителей. Тем более что в покупательском сознании сейчас нет конкретных предпочтений на уровне брендов. Обычную дилерскую структуру сбыта заменим на сеть региональных представительств, офисных центров, складов. Будем совершенствовать дизайн наших изделий, расширять модельный ряд, бороться за качество. В нашем ассортименте уже сейчас много позиций, которые производим только мы — и по дизайну, и по качеству, и по эргономичности. Мы закупили несколько видов уникального для России оборудования. Например, на поролоне спинки можем вырезать — хоть собственный логотип! Можем делать на трубах такие гибы, которые раньше казались просто немыслимыми.

Но помимо чисто производственных вопросов, огромных усилий требует маркетинговая, интеллектуальная работа с покупателем. Это требует и огромных вложений. Но если не сделать этого сейчас, скоро будет поздно. Поэтому мы готовы двигаться дальше. Повторю еще раз: никуда с этого рынка мы уходить не собираемся.

Как профессионалу, в каких условиях Вам интересней работать — преодолевать кризис или «разгонять» предприятие «под горочку»?

— Интересно — всегда! Есть конкретные задачи, которые надо решать. Я свою работу люблю, и здесь я на месте. Конечно, не всегда все гладко, есть шероховатости. Я вообще эмоциональный человек. Иногда хочется шваркнуть кулаком по столу: «Все, хватит! Меняю амплуа». Но я уже достаточно мудр и считаю, что такие импульсы нужно «переспать». Будет утро, а с утра все будет по-другому.

Интервью подготовил Андрей Васильченко

29 мая 2002 (№9)