Руслан КУРБАНОВ, генеральный директор ЗАО "Экспериментальный завод ДСП" (Сергиев Посад)

"Сегодня на мебельном рынке спрос на стабильность и предсказуемость выше, чем даже на качественную ДСП"

МБ: Руслан Абакарович, вы, конечно, знаете, что у мебельщиков "зуб" на производителей ДСП. Принято считать, что в цены на свою продукцию вы, плиточники, закладываете несправедливо высокую рентабельность.

— Не верьте, что это всерьез. Мы с мебельщиками тесные партнеры по технологической цепочке и хорошо понимаем друг друга. Разговоры, конечно, есть, но — с известной долей лукавства. Стремление производителей мебели пролоббировать снижение ввозных пошлин на ДСП понятно. А обосновывающие аргументы сомнительны. Какая именно рентабельность берется для сопоставления: рентабельность продаж, оборотного или основного капитала, инвестиций? Ведь считать можно по-разному. Например, если хотите доказать, что плиточники "обнаглели" — сравниваете эффективность производства единицы продукции. А расчет эффективности капвложений даст противоположный результат.

Для сопоставления бизнесов есть один надежный критерий — инвестиционная привлекательность. Могу показать на цифрах, но и без них известно: деньги, вложенные в мебельную фабрику, окупятся быстрей, чем если бы вы их инвестировали в мощности по производству плиты. Сегодня отрыв сократился, но ведь несколько лет назад он был просто огромный. На рынке такие диспропорции ни к чему хорошему не приводят. Например, в советские времена сложилось мнение, что плита должна быть дешевой. К чему это привело? К деградации заводов ДСП, к плитному дефициту и к ограничению темпов развития всей мебельной отрасли.

Какие цены считать справедливыми? Наши, например, справедливые. Потому что и в 2001, и в 2003 году у нас охотно брали ламплиту по сто пятьдесят пять рублей за квадратный метр.

Стабильность цен — очень важный показатель. Рабочему требуется качественное сырье, чтобы производить продукты. Точно так же предприниматель нуждается в стабильности, чтобы грамотно планировать бизнес. Мы предсказуемы — по срокам, по качеству и по ценам.

МБ: Вы в самом деле три года держали их на одном уровне?

— Два с половиной. Да. Несмотря на то, что за это же время цена на древесное сырье выросла в два раза, на связующие — в полтора, а на электроэнергию — почти в шесть раз.

МБ: Сергиев Посад — колыбель рыночного альтруизма?

— Знаете, в 98-м, после дефолта, бывало так, что наши поставщики сырья по несколько раз на дню меняли свой прайс-лист. Утром одна экономика, а вечером уже другая. А мы тогда твердо сказали, что своих цен менять не будем. Прошел август — не сдвинулись ни на копейку. Доллар с шести рублей дорос до двадцати — мы с места не тронулись. Потом ситуация немного стабилизировалась, и тогда мы плавно, предсказуемо вышли на новую цену.

По-вашему, это пример чистого альтруизма? А для меня бизнес-политика. Если б жвачкой торговал, может, и вел бы себя иначе. Но у нас завод, прямые контакты, поточное производство, которое должно работать в оптимальном режиме. В нашей ситуации "раскачивать" цены означало бы "раскачивать лодку". Мы сами в первую очередь заинтересованы в стабильности всей мебельной технологической цепи, поэтому относимся к ней бережно и ответственно. Сознательно принимаем на себя роль своеобразного демпфера на подвижном и динамичном рынке.

Два с половиной года подряд мы старались гасить рыночные колебания, не перекладывали растущие издержки на потребителей, принимали их на себя. Затраты компенсировали за счет динамичного роста объема производства и объема продаж, за счет эффекта масштаба.

Понятно, всему есть предел. В сентябре мы вынуждены повысить цены на ЛДСП. Но для наших партнеров это не будет неожиданностью. Разумеется, мы никому не обещали постоянных цен. Но их стабильность для нас — вопрос принципиальный.

МБ: Руслан Абакарович, вы ведь, кажется, по образованию энергетик?

— Да, закончил Московский энергетический.

МБ: И работать начинали на Загорской гидроаккумулирующей станции.

— Я ее строил.

МБ: Если не ошибаюсь, основное предназначение ГАЭС — сглаживать суточные колебания нагрузки, демпфировать перетоки энергии? То есть — выполнять в энергосистеме функцию стабилизатора.

Может быть, поэтому вы и сегодня ТАК понимаете свою миссию на рынке?

— Хотите сказать, профессиональный "пунктик"? Нет, если говорить серьезно, я просто вижу, что на мебельном рынке спрос на стабильность выше, чем даже на качественную ЛДСП.

Хотя, может, вы и правы. Изучая энергетику, работая в ней, поневоле впитываешь логику построения системы. А все сложные системы, будь то энергетика или рынок, живут по сходным законам. И там и там важно учитывать сложные взаимосвязи, понимать логику "переходных процессов", наконец, уметь извлекать так называемый синергетический эффект, когда один плюс один — не два, а три.

МБ: И часто это вам удавалось на практике? Ваша деловая жизнь всегда выстраивалась последовательно, логично и продуманно?

— В целом, да. И логично, и последовательно. В ней, конечно, были крутые повороты, но вилянья, шараханья из стороны в сторону не было. После института пять лет проработал мастером на строительстве ГАЭС. Когда основные работы там были закончены — смонтированы агрегаты, насосы и так далее — "всесоюзное" внимание к стройке начало снижаться. Многие специалисты почувствовали дефицит работы, достойной их квалификации. А надо сказать, что до этого на ГАЭС собрались профессионалы экстра-класса, опытные, грамотные, с высоким персональным статусом в масштабах всей энергетики. Ясно, что закисать не хотелось. Я почувствовал такие настроения и в восемьдесят девятом году организовал кооператив.

Тогда многие кооператоры торговали цветами, "варили" джинсы, жарили пирожки. А я твердо решил, что буду заниматься серьезным делом — монтажом сложного технологического оборудования. Разумеется, ради этого пришлось пробить немало преград. Даже название для кооператива чуть было не выбрал с подтекстом: "Гарпун" — такая накопилась злость на аппаратчиков тех лет. Но рабочего азарта было все-таки больше, поэтому зарегистрировался под другим именем: "Гарант". Был такой настрой, что лучше и качественнее нас никто сложного монтажа не выполнит.

Короче, сагитировал специалистов, получил первый заказ. Мобилизовал все семейные "активы", занял денег у друзей, купил первичную оснастку — инструмент, сварочный аппарат, тали, компрессор, домкраты и тому подобное. Расчет оправдался: в первый же месяц я вернул все долги! Дела пошли очень успешно. Кстати, эта первая наша структура существует до сих пор, многие сложные монтажные работы на заводе мы выполняем собственными силами.

Дальше вела экономическая логика. Через год стало ясно, что монтажный бизнес, ориентированный на крупного корпоративного клиента, хотя и выгоден, но недостаточно устойчив: вовремя не придет оборудование, заказчик по разным причинам потеряет объемы, задержит платежи — мы в простое. Для повышения устойчивости надо было заниматься чем-то еще, более стабильным и самодостаточным. Так появилось собственное производство — деревообработка. ТОО "Стройиндустрия" выпускало двери, окна, вагонку, погонаж. Эта структура тоже сохранилась до наших дней.

Потом встала задача наладить надежное обеспечение денежными ресурсами. То есть, потребовалась торговля. Открыли третье предприятие, "Стройкомплект". Взяли полтора гектара земли на бойком месте, построили торговые площади, ангары и организовали торговлю строительными и отделочными материалами, в том числе и собственного изготовления. Сегодня эта структура успешно функционирует, среди себе подобных она самая крупная в районе.

Таким образом, в начале девяностых годов была построена система из трех взаимодополняющих предприятий: монтаж — со своими крупными объемами, деревообработка — с присущей ей стабильностью, и торговля, дававшая надежный денежный поток. Можно было считать, что первый этап на этом завершился.

К тому времени Экспериментальный завод ДСП так и не встал на ноги, вышел на объемы только в 30-40 процентов от проектной мощности — создалась критическая ситуация. Тогда бывшее руководство обратилось ко мне с предложением возглавить предприятие. Взвесил все "за" и "против". Перспективы не радужные. С другой стороны, мы уже были акционерами завода, вложили в него немалые средства. К тому же в свое время я руководил монтажом оборудования на этом заводе, был в курсе всех дел и поэтому знал, что в "активе" у предприятия — грамотный квалифицированный персонал и современные технологии. Предложение я принял.

МБ: В названии вашего завода — слово "экспериментальный". В чем состоит эксперимент? Или, может быть, на ком?

— Это не более, чем дань традиции. При советской власти разных экспериментов было много, потому что можно было спрятаться за словом и не отвечать за результат. На этом вот заводе было то же самое: один отечественный пресс поставили — не работает; демонтировали, поставили другой — неудачно. И никому ничего — эксперимент! Потом, когда мы начали выходить из кризиса, в продвижение марки уже были вложены деньги, и не было смысла менять название.

МБ: Но ведь известно: "как вы лодку назовете, так она и поплывет".

— Знаете, в девяносто пятом, когда я стал гендиректором, мы решили поставить главный эксперимент — не позволять себе никаких экспериментов! Не кидаться из стороны в сторону, не суетиться. Пытаться тщательно разбираться в ситуации, в перспективах, грамотно анализировать, максимально последовательно и продуманно действовать на основе достоверных прогнозов.

МБ: Да бог с вами, это же из учебника! Возможно, так и должен формулировать настоящий управленец со степенью Эм-Би-Эй. Но давайте откровенно. Если припомнить, что за экономика была в 1995-м году, возникают уточняющие вопросы. Например, исходя из каких данных вы тогда умудрялись достоверно прогнозировать? А ведь, кажется, именно тогда вы планировали, наверное, самый серьезный шаг в истории предприятия, вполне новаторский и в масштабах отрасли — переход на производство ламинированных плит.

— Время, конечно, было нелепое. Для развития — самое неблагоприятное. Денежный оборот в стране падал до 15 процентов от ВВП, денег вообще не было.

Что я застал, ввязавшись в руководство заводом? Огромные долги перед банками, перед бюджетами всех уровней. Пени росли, как снежный ком. Долги перед газовиками и энергетиками, почти ежедневная угроза отключения. Начались задержки зарплаты.

Как и другие, мы затыкали дыры — все силы на это уходили. Но одновременно я понимал, что нельзя выживание превращать в долгосрочную стратегию. Всё, как в учебнике по антикризисному управлению: прекращение падения, стабилизация, привлечение внешних и внутренних ресурсов для решительного рывка. Это ведь не голая теория, а обобщение опыта поведения в экстремальных ситуациях: зафиксируйся, собери силы и — действуй.

Два года ушло на то, чтобы приостановить штопор, создать минимальную основу для будущего роста. Что дальше? Наша основная продукция, шлифованная плита, была жутко недооценена на рынке. Выпуская ее, завод в принципе не мог сам себя содержать. Так что приходилось выбирать: либо минимизировать риски, продав предприятие на металлолом, либо искать для себя новый перспективный продукт. Для меня ответ был очевиден. Цена на ламинированную ДСП тогда была в шесть раз выше, чем на обычную шлифплиту. Значит, надо выпускать ЛДСП, обязательно качественную, не хуже западной, с перспективой на будущий спрос производителей мебели.

МБ: Представляю, как это выглядело на практике. У кассы стоят рабочие, ждут зарплату. Тут приходит директор и говорит: "А давайте лучше купим новое оборудование!"

— Примерно так все и выглядело. Еще ситуация не вполне выправлена, еще висят невыплаченные долгосрочные кредиты. А нужно брать новые — на реконструкцию. Впрочем, когда человек сам в чем-то серьезно убежден, ему не так уж трудно передать это убеждение другим. Со стороны персонала открытого сопротивления не было. Нашлись и банки, которые мне поверили. Линию по ламинированию мы подыскали на одном обанкротившемся предприятии. При ограниченном финансировании нашли варианты бартера. Выкупили, привезли, быстро смонтировали, наладили. У многих было внутреннее сомнение, что из этого металлолома вообще можно что-нибудь сделать. Люди зажглись, работали сутками, но сделали. Своими силами настроили автоматику, разработали компьютерные программы. Подняли "бэушное" оборудование до очень приличного уровня. Это было ключевым моментом в нашем развитии. Эта первая линия позволила нам окончательно вытащить завод из кризиса, обеспечила надежную перспективу.

МБ: То, что вы рассказываете — техническая сторона дела. Купить станок, разобрать, промыть в керосине, собрать. Конечно, не просто, хлопотно, но более-менее понятно. Бизнес строится из более тонкой материи. Например, как вы решились вкладывать немалые средства в ламинирование именно в то время, когда импорт буквально давил мебельщиков, ваших потенциальных клиентов?

— Ну, во-первых, перспективные, динамичные производители мебели тогда у нас уже появились. Риск был, но я сделал ставку на них. Кроме того, все-таки была надежда, что и на самом верху разум возобладает. Увы, эта надежда не оправдалась, зато рыночная природа взяла свое — дефолт все расставил по местам. Жаль, конечно, что стране не удалось прийти в норму плавно, эволюционно. Но так или иначе, подавляющая экспансия Запада закончилась. У мебельной отрасли появились надежные перспективы. В расчете на это и мы могли строить свою стратегию.

МБ: Получается, что до дефолта, при "дешевом" долларе вы закупали оборудование, а после — при "дорогом" — уже продавали дефицитную ЛДСП.

— В общем, да. Первую партию ламплиты мы получили в ноябре девяносто восьмого. На несколько месяцев дефолт нас все-таки задержал, отодвинул. А для бизнеса это очень большой срок. Фактор времени, темп особенно важен, когда ты получаешь хоть небольшое преимущество перед конкурентами — ведь оно не вечно.

Пуск первой линии не решил всех проблем. Объем собственного производства ДСП превышал наши возможности по ламинированию. Поэтому в марте двухтысячного года я поехал в Германию на переговоры о покупке нового оборудования. Не договорились: силенок у нас еще было маловато, средств не хватило. Но безрезультатных поездок по миру я не люблю, поэтому перед отъездом захватил еще один проект — мебельного производства. Тут затраты были поменьше, и мы смогли подписать договор с немцами. Осенью был "Лесдревмаш", фирма привезла станки на выставку, а уже оттуда экспонаты направились прямиком к нам. Вот какой темп я считаю приемлемым: в марте мы провели переговоры, в октябре мебельная фабрика уже работала, а в ноябре мы вышли на Красную Пресню с первой коллекцией офисной мебели.

Чтобы мебельщики не ревновали, отмечу, что собственная фабрика понадобилась нам в первую очередь для того, чтобы лучше понять нашего покупателя, чтобы его глазами видеть себя, свою плиту.

Ну вот. Через год заключили контракт на поставку нового оборудования. В октябре 2002-го заработал еще один цех ламинирования. Это произошло спокойно, планово, как положено.

МБ: Наступила передышка?

— Нет, пока мы не можем себе этого позволить. С вводом нового цеха пропорция между производством ЛДСП и ДСП перевернулась. Теперь, чтобы загрузить свои мощности по ламинированию, нам приходится докупать плиту на стороне. Поскольку требования к качеству ДСП у нас высокие, возникают проблемы. Поэтому в апреле этого года мы приобрели еще одно предприятие, по масштабу сравнимое с нашим. Это Игоревский ДОК в Смоленской области.

МБ: И до сих пор широко не объявили об этой сделке?!

— Ну, там были проблемы с качеством… Мы не хотели, чтобы такая продукция ассоциировалась с нашей маркой. Сейчас говорю об этом открыто, потому что Игоревский ДОК остановлен на реконструкцию.

МБ: Пошли на второй круг? Один завод подняли. Теперь, очевидно, рассчитываете растиражировать накопленный опыт?

— Успешный опыт и надо расширять. Задумали полугодовой проект модернизации. Тяжелейший проект. Последние 30 лет комбинат по-человечески почти не работал. Оборудование и морально, и физически не новое, куда не ткни — всюду проблемы. Но в октябре твердо рассчитываем возобновить выпуск продукции. Уверен, что получим плиту, к качеству которой ни у кого не возникнет вопросов. Тем более что главным потребителем будем сами.

МБ: Тогда необходимость покупать ДСП у конкурентов полностью отпадет.

— Вряд ли. Мы ламинируем ДСП практически всех толщин. Но производить шлифплиту в полном ассортименте не всегда целесообразно. Например, толстую ДСП нам проще купить на рынке. Со знанием дела выбираем поставщиков, тщательно контролируем их качество. Но помимо этого приходится покупать и то, что… похуже.

МБ: ?!

— Видите ли, для упаковки своей плиты мы используем отбракованные ДСП. Но собственного брака катастрофически не хватает…

МБ: Это такая ненавязчивая самореклама?

— Не без этого, конечно. Да нет, серьезно! Специально низкосортную плиту мы ведь не производим. Поэтому для упаковки приходится покупать ее на свободном рынке.

МБ: Надо понимать так, что это главная проблема?

— Мы себя не идеализируем. Да, мы добились стабильного качества продукта, что подтверждено независимыми испытаниями на Западе. Продукт — основа, но далеко не весь бизнес. Есть еще качество услуг. О нем в России много говорят, но еще не очень охотно инвестируют. Недооценивают важность этих инвестиций.

МБ: Например?

— Например, еще недавно у нас возникали задержки с отгрузкой. Девяносто процентов всех жалоб от клиентов было связано именно с этим. У нас ведь достаточно большой ассортимент, семь толщин, свыше сорока декоров. Складские площади не позволяли в любой момент достать со стеллажа нужную плиту. Поэтому случалось, что фуры простаивали и по десять, и по двадцать часов.

В этом году мы выстроили новый склад на 6000 квадратных метров. Причем фундамент закладывали в тридцатиградусный мороз — ради того, чтобы успеть к сезону. Закупили новые погрузчики, семитонные "Тойоты" с высотой подъема до 4,5 метров — под сто тысяч долларов каждый! — только чтобы не задерживать покупателя. Поставили квалифицированный персонал: требования к кладовщику теперь на уровне бухгалтера. Внедряем оформление заказов по принципу "в одно окно", избавляя клиента от похода по разным кабинетам.

МБ: Руслан Абакарович, но ведь все эти расходы в конечном счете ложатся на бюджет потребителя.

— Да, всем известно, что цена сергиево-посадской ДСП выше "среднерыночной". Настолько, что в себестоимости готовой мебели может давать прибавку в 2-2,5 процента. Но десятичасовая задержка поставки обходится мебельщику гораздо дороже. Значит, гарантированное исключение всяких задержек с лихвой компенсирует разницу в цене.

МБ: Ну, вряд ли. Никто не работает с колёс. На каждой фабрике есть запасы, есть склад сырья.

— А значит — и расходы, связанные с его содержанием. Кстати, одна крупная фабрика работает с нашей ЛДСП именно "с колёс". На месте склада у них теперь производственное оборудование. Посчитали, что так им выгодно.

МБ: Излишне спрашивать, считаете ли вы свой бизнес вполне успешным. Но, видите ли, главная тема этой рубрики — "имя в бизнесе" — технология делового успеха. У вас есть что сказать по этому поводу?

— Наступив на горло собственной скромности, как говорится, нельзя не признать. За четыре года построено 16 тысяч квадратных метров производственных и складских площадей. Создана группа компаний, в которых работает 1500 человек. Причем, это не кучка фирм, а дополняющие друг друга структуры с явно выраженным системным эффектом.

Технология успеха? Сомнения и скрупулезный анализ вариантов — при планировании, никаких колебаний — при реализации. Тщательная подготовка, затем быстрая и решительная реализация, ни шагу назад, не буксуй на месте, иди до конца.

Но все-таки, думаю, самое главное — иметь в голове дальний план, образ своей компании, представление о том, какой бизнес ты хочешь в конце концов построить. Тогда наступает внутренняя убежденность, ясность. Это важно для того, чтобы не суетиться, не кидаться из стороны в сторону. Говорю об этом на собственном опыте.

МБ: Был и такой, горький?

— Конечно, был. Во времена "Гаранта" я пробовал заняться вино-водочным производством, уже и оборудование было закуплено. Теперь понимаю: судьба хранила, бог отвел! Пробовал торговать импортной мебелью, специально завел фирму в Москве. Вроде, и дело было перспективное, но оказалось, что не мое, не по душе. В результате постепенно сошло на нет. И не жалко.

МБ: Руслан Абакарович, говорят, в бизнесе, когда все хорошо — тоже не хорошо. Ведь успехи служат сигналом для конкурентов: здесь доходно! Европейские плиточники в кризисе, наши процветают — это звучит как приглашение!..

— Рынок динамичен. Когда мы начинали, ценовая разница между шлифованной и ламинированной плитой была шестикратной. Сегодня разрыв уменьшился до двух раз, что говорит о постепенном насыщении рынка ЛДСП. С приходом зарубежных производителей картина может измениться до неузнаваемости. А они уже на пороге.

В Шарье группа "Кроно". В Новгороде — группа "Флайдер". В Егорьевском районе под Москвой — второе крыло "Кроно". "Эггер" активно ищет себе место. Технологической конкуренции мы не боимся, преимуществ по качеству у иностранцев перед нами нет. Но их финансовые арсеналы несоизмеримы с нашими. При желании крупный европейский игрок вполне может взломать российский плитный рынок, как это произошло в Восточной Европе. Я не утверждаю, что этот сценарий повторится. Но, в принципе, он возможен. Я не исключаю попыток занять наше место, стереть нас демпингом. Под одобрительные аплодисменты мебельщиков сбить цены, держать до тех пор, пока отечественные производители не уйдут. А потом поднять цену выше прежнего уровня, продиктовать условия мебельщикам. Кстати, многие из иностранцев идут сюда рука об руку с крупными западными мебельными компаниями, строят завод ДСП и рядом — партнерскую мебельную фабрику. В одной связке деньги, плита и конечное производство — это серьезно.

При таком сценарии что мы сможем противопоставить? Отечественные производители ДСП разобщены, в плитпроме сегодня нет явного лидера. Это минус. По моим представлениям, для того, чтобы занимать устойчивое положение на рынке, играть на нем стабилизирующую роль, надо контролировать 30 процентов общего объема производства. Мы, например, контролируем десятую часть от объема рыночных продаж ДСП. С вводом Игоревского ДОКа доля возрастет, но не настолько, чтобы полностью гарантировать независимость нам и нашим партнерам.

Этот разговор начался с того, что у мебельщиков на нас, плиточников, большой "зуб". Вот мое мнение: в преддверии серьезной рыночной нестабильности хотелось бы рассчитывать на взаимопонимание. Возможно, от этого зависит гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.

29 августа 2003 (№21)