Не заводите меня за угол

Кризис — явление неприятное. Кому-то он, может быть, и предоставляет возможности, но в девяти случаях из десяти приводит к обострению отношений между деловыми партнёрами. Мы, российские мебельщики, уже несколько раз это проходили, не так ли?

Причин тому достаточно — падение оборотов, срыв сроков поставок, растущая дебиторская задолженность. Да мало ли! Партнёры, которые ещё полгода назад были лучшими друзьями и соратниками, начинают обмениваться претензиями, обвинениями и довольно часто разрывают отношения. Когда денег становится меньше, все делаются нервными и нетерпимыми.

Похоже, что сейчас отрасль в очередной раз переживает кризис доверия. Ропот недовольных становится всё громче и громче. Сегодня я и сам готов примкнуть к этому хору.

Предмет моего нынешнего недовольства и тревоги — поставщики.

По заведённой ещё с прошлых кризисов традиции, российские фабрики начинают, что называется, давить авторитетом. В первую очередь это касается крупных мебельных предприятий, продукт которых формирует товарный портфель среднестатистического регионального оператора.

Форма давления тоже вполне традиционная. Столкнувшись с объективным падением спроса по дилерской сети, производители не находят ничего лучшего, чем занять собой всё (без остатка) внимание оператора. Проще говоря, ты должен оставить свой бизнес, других поставщиков и посвятить всё своё время реализации грандиозных антикризисных планов департамента продаж компании N.

Тренд нынешнего сезона — бренд-секции, которые поставщики преподносят дилерам в красивой обёртке готового бизнеса или франшизы. За последние полгода количество подобных предложений увеличилось в разы. Например, из сорока поставщиков нашей компании треть предложила нам расширить экспозиции и инвестировать средства в новые форматы!

Во главе землетрясения обычно стоит Коммерческий директор или Руководитель отдела оптовых продаж. Они приезжают хорошо вооружёнными: презентация, бренд-бук и финансовая аналитика — всё при них. Коммерческого директора Большой Компании, как правило, не интересует, как устроен твой собственный маленький бизнес. Его задача — убедить тебя принять его веру. Веру в Эффективность Формата. Всё именно так — с заглавной буквы. Новые торговые идеи, разумеется, продвигаются под лозунгом: «Мы знаем как лучше заработать».

На мой взгляд, это безответственная позиция, поскольку чаще всего она ничем не подкреплена — ни цифрами, ни анализом ассортиментной матрицы, ни реальным рейтингом продаж, ни возможностями компании партнёра (как в плюс, так и в минус). При этом в большинстве случаев все декларируемые обещания так и остаются декларациями. Предлагая «готовый бизнес», поставщики только на словах сулят многоуровневую поддержку формата, обучение продавцов, маркетинговый план-продвижение. На деле же сотрудничество ограничивается поставками «склад-магазин».

Конечно, есть исключения из правил. Крупные компании, такие как «Аскона» или «Мария», например, дальше всех продвинулись в понимании специфики форматов готового бизнеса. Но помимо «Асконы» и «Марии» есть и другие производители, и каждому второму из них подавай бренд-секцию на 150 «квадратов». На мой взгляд, это отдаёт некоторой паранойей. Я понимаю, что российский мебельный рынок — до сих пор рынок продавца. Но не до такой же степени!

Мне, как и любому другому предпринимателю, в оперативном управлении которого находится свыше 5 тысяч квадратных метров площадей, неразумно дробить площадки на фирменные секции всех сорока поставщиков. Моему покупателю удобнее прийти в магазин, где мебель расставлена по товарным категориям: спальни к спальням, диваны к диванам. Мне выгоднее выставлять на экспозиции то, что продаётся. У моих консультантов нет времени, чтобы пытаться продать то, что покупателю не нравится. И — да, я против того, чтобы наши продавцы становились узкими специалистами по по продукции одного производителя. Я, как вы понимаете, кровно заинтересован в том, чтобы они хорошо ориентировались в предложениях всех поставщиков «Мебельторга».

Это вовсе не означает, что я против мебельных франшиз или предложений готового бизнеса. Я только «за»! Но при условии, что формат будет эффективным и продуктивным. При условии, что инвестиции в бренд-секцию не введут меня в убыток. Я призываю поставщиков нести ответственность за продвигаемые ими форматы. Не надо продавать нам пустышки! Это не приведёт, в конечном счёте, ни к чему хорошему. Франшиза-пустышка не обеспечит вам роста продаж, а отношения с региональным партнёром вы испортите. А где потом возьмёте нового? Вот в чём вопрос.

Я несколько раз ввязывался в истории с готовыми форматами. Три года назад, например, 8 миллионов рублей инвестировал в шатурские секции Trend House, Mebel Point и Home Classic. Где эти секции сейчас? У «Шатуры» новые форматы и новые надежды. А кто вернёт мои 8 миллионов? Готовый формат Hilding Anders, который я под бдительным контролем «Асконы» развиваю с 2013 года, и вполовину не так эффективен, как формат матрасного магазина Askona.

Доходит до абсурда. Например, меня заставляют покупать у компании-франчайзера матрасы, подставки под ценники и постельное бельё по завышенной цене. Никому не приходит в голову, что все эти товары я могу приобрести сам и за меньшие деньги.

Даже хорошо проработанные мебельные франшизы могут хромать на обе ноги, если плохо встраиваются в специфику российских региональных рынков. Вот вам информация для размышления. В этом году поставщики, которые так стараются оформить бизнес в форматы, показывают у меня не самые блестящие результаты. К примеру, форматный Hilding Anders сократился в продажах на 7%, «Шатура» — на 30%. Вместе с тем, фабрики, которые пока не настаивают на фирменном продвижении, подросли. «Интердизайн» — на 10%, «Мебель-Москва» — на 40%, а «Глазов» вообще на все 100%! Что в таком случае говорить о форматах-пустышках! Делайте выводы, коллеги.

Перечислю слабые, на мой взгляд, места предложений готового бизнеса

Первое: продукт и цена. Слабый ассортимент — проблема многих компаний, предлагающих формат «готового бизнеса». Даже самые продвинутые производители не могут похвалиться сбалансированной ассортиментной матрицей. Яркий пример — Hilding Anders. Никакого сравнения с форматом Askona. Мы выставляем на экспозицию ассортимент Hilding Anders, схожий с асконовским, но с другим маркетинговым посылом. Основное объяснение: Hilding Anders предлагает некий европейский продукт. Его даже рекламируют хорошо сохранившиеся пожилые европейцы. Всё понимаю, но это не наша аудитория! У нас в регионах не живут евроейцы!

Компания считает это гениальным маркетинговым ходом, но сильное отставание в продажах говорит о том, что Hilding Anders просто менее успешный, не совсем чётко спозиционированный формат, в отличие от Askona. В этом году мы обсуждали проблемы франшизы на дилерском слёте Hilding Anders. Проблемы у всех одинаковые. Компания обещала принять меры и подтянуть франшизу до уровня асконовской. Будем с нетерпением ждать, что из этого получится.

Я привожу в пример лидеров только потому, что они готовы признавать свои ошибки, работать над ними.

Большинство предлагаемых российскими мебельными компаниями товаров имеют низкую доходность. Модели, которые я могу продавать со 100-процентной наценкой, можно пересчитать по пальцам. (В Германии, например, где аренда в 10–20 раз ниже, такая наценка является нормой!) При этом я убеждён, что фабрики по-прежнему имеют огромный ценовой запас.

Вместе с тем, на рынке есть компании, которые научились производить по-настоящему эффективный продукт. Имена их всем известны — «Лером», «Глазов», «Боровичи». Значит это возможно!

Второе — отсутствие качественной аналитики по продажам. Фабрики, настаивающие на продвижении бренд-секций, не предоставляют дилерам грамотного и правдивого АВС-анализа матрицы этой самой секции. Информацию приходится собирать у собратьев-дилеров и чаще всего она не совпадает с данными поставщиков.

Третье — неквалифицированные региональные менеджеры. Даже продвинутые компании не могут похвалиться грамотным персоналом в собственных отделах продаж. Самая большая проблема заключается в том, что региональные менеджеры не обладают достаточными компетенциями и не готовы гибко реагировать на запросы дилеров. Их не наделяют достаточными полномочиями, зато хорошо обучают произносить проповеди о Единственно Верном и Эффективном Формате. Вместе с тем, для того чтобы обсудить возможные организационные или финансовые нюансы, зачастую приходится связываться либо с собственником компании-поставщика, либо с топ-менеджером. Что довольно сложно, поскольку люди они, в большинстве случаев, крайне занятые.

Неквалифицированный региональный менеджер порой способен загубить бизнес партнёра на корню. Случаи мне известны.

Разве можно на такой шаткой базе строить новые проекты и рисковать инвестициями? Напомню, что я уже терял деньги на подобных проектах. Сегодня, когда наша компания отстроила собственный формат продаж, снова приходится отражать нападки дорогих партнёров. Это и вправду начинает превращаться в театр боевых действий. Когда ты сопротивляешься напору поставщика, требующего от тебя вложиться в очередные бренд-секции, он зачастую прибегает к шантажу. Основная угроза — найдём другого партнёра, оставим тебя без продукта, ещё пожалеешь.

Подытоживая, призываю поставщиков:

пересмотреть отношение к дилерам и хотя бы попробовать прислушаться к их запросам;

не рассматривать их как «разовых» партнёров;

нести ответственность за собственные декларации;

строить долгосрочный бизнес win-win;

предоставлять качественную региональную аналитику;

усилить контроль над региональными менеджерами и дать им больше полномочий;

осуществлять постоянный ассортиментный анализ, избавляться от неэффективного продукта как можно быстрее.

Пока же складывается ощущение, что мебельные фабрики стремятся к одному — обеспечить себя заказами до весны 2016 года, в том числе и за счёт экспозиционных образцов. А там хоть трава не расти. Неважно, сколько дилеров обанкротится из-за волюнтаризма поставщиков. Главное — наводнить рынок своими фирменными форматами и продуктом.

Скорее всего, я не погрешу против истины, если скажу, что в этом году мы все стали больше работать и меньше зарабатывать. Потребительский кризис — явление неприятное, но именно он, я убеждён, заставляет задуматься об эффективности и рентабельности бизнеса. В «тощие» времена мы начинаем лучше считать, меньше говорить и больше делать. Каждый рубль инвестиций оцениваем с точки зрения будущей прибыли и приходим в отчаяние, когда он оборачивается убытком. Денег становится меньше, а их потеря воспринимается как личное поражение.

Норма прибыли в мебельной торговле упала до критического уровня. Спад потребления, рост выплат по налогам, колебания курса национальной валюты и рост стоимости заемных средств не способствуют позитивному взгляду на будущее. Но главное — полная неопределенность прогнозов. Эти факторы заставляют пересматривать подходы к управлению бизнесом. Заставляют искать новую, более эффективную финансовую модель.

Поэтому я призываю к ответственности компании, которые сегодня заставляют своих дилеров инвестировать в совместные проекты. Раскройте, наконец, реальные цифры! Покажите ваши финансовые результаты. Поделитесь (возможно, что и на страницах «МБ») правдивой информацией о динамике продаж по каждому из предлагаемых вами продуктов. Кончайте проповедовать, докажите на цифрах!

Иллюзий о скором восстановлении рынка никто не испытывает. Каждое новое решение будет взвешиваться и просчитываться предпринимателями по нескольку раз. Лёгких сделок, я убеждён, больше будет. Пора бы понять, что реальные потери от несогласованности и раздрая между партнёрами по бизнесу измеряются миллионами рублей. А кто же сегодня может позволить себе ненужные, неоправданные дополнительные издержки?!

27 октября 2015 (№142)