Как реанимировать отдел продаж

Руководитель ММКЦ предлагает эталонную структуру отдела продаж, критерии,которым он должен соответствовать, и способы перехода от традиционной и «проблемной» модели к той,которая будет наиболее эффективна с учётом задач конкретного бизнеса.

Сергей Александров

основатель Международного мебельного кадрового центра и Центра внедрения технологий продаж «ПрофРост»consult

В ноябрьском номере «Мебельного бизнеса» мы говорили о том, как умирают отделы продаж. Напомню основные тезисы первой части материала. Изначально ситуация в отделе продаж выглядит следующим образом: сотрудники ищут новых клиентов, сопровождают старых, составляют коммерческие предложения, ездят на встречи, контролируют отгрузки, оформляют и отвозят клиентам сопровождающую сделку документацию, выполняют другие функции, — одним словом, менеджер по продажам всё время при делах. Но вместе с тем — клиентская база не растёт, реализуемый ассортимент не расширяется, клиенты теряются… Хотя продукция вроде бы хорошая, да и сотрудники не самые плохие.

Традиционному построению отдела продаж всегда сопутствуют три проблемы.

1. Менеджеры не ищут новых клиентов, занимаются только постоянными.

2. Постоянных клиентов — не развивают или развивают медленно. Это значит, не увеличивают объём и частоту продаж, не расширяют продаваемый ассортимент.

3. «Ненужных» клиентов «сливают». Менеджер работает только с перспективной, с его точки зрения, частью своей клиентской базы.

И — думаю, многие со мной согласятся, — это далеко не все проблемы отдела продаж, который организован по традицонной схеме.

Простая мебельная история. Однажды одна мебельная компания (а было это в начале последнего кризиса) задумалась: «Почему в нашем отделе продаж из 15-ти менеджеров только трое реализуют мебель по всему ассортименту, а остальные ограничиваются продажами отдельных групп?». И решили изменить систему оплаты труда: теперь за продажу одной группы товаров менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за две группы — 4%, за три — 6%, за четыре — 8%. И стали ждать результатов.

Но результатов не было. Подумали ещё раз — и решили проверить знания своих продавцов. Тут-то и выяснилось, что продавцы не знают ни характеристик товара, ни отличий от позиций конкурентов, а как результат — не могут правильно «подать» товар клиенту. Тогда руководство обратилось в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении специалистов отдела продаж.

Появились первые результаты. Однако продажи по «отстающим» группам товаров всё равно прирастали медленно. Руководство вновь решило проверить знания своих менеджеров. И выяснилось, что большинство из них мало что усваивает из своего обучения. Руководство осерчало и постановило так: «Отныне после каждого этапа обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты будут привязаны к системе оплаты труда. Кто не пройдёт — будет «огорчён» в зарплате». Тогда-то и произошёл, наконец, качественный сдвиг в продажах.

Стоило ли идти к этому так долго и мучительно? Что мешало с самого начала выстроить процессы в отделе продаж правильно? Мешали иллюзии: мол, достаточно нанять «нормальных» менеджеров по продажам, замотивировать их — и всё пойдёт как надо! Об этой и других иллюзиях я подробно писал в сентябрьском номере «Мебельного бизнеса».

Хотелось бы, чтобы уважаемые руководители поняли главное: нужны не «правильные» люди, а правильные технологии, которые встраивают ваш персонал в процесс продаж, а в конечном счёте — помогают избежать всех тех проблем, о которых мы говорим.

Основываясь на десятилетнем опыте работы, специалисты Международного мебельного кадрового центра разработали критерии, которым должен соответствовать любой отдел продаж, да и фирма в целом. Мы назвали их ФУНКД®. Приведу краткое описание (подробности вы найдёте в наших методиках).

1. Функциональность. Этот параметр отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров отдела продаж соответствует их прямой функции — продавать. Любая другая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная, является сопровождающей, поддерживающей. Остановка в исполнении главной функции в результате отвлечения на непрофильные — это убытки компании. Из ноябрьского материала «МБ» помним, что тип функционирования, когда в компании «все делают всё», максимально эффективен на этапе её формирования. В дальнейшем компания становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от работающих в ней людей.

В соответствии с параметром «Функциональность» в отделе продаж:

• функций должно быть оптимальное количество (не больше, не меньше); сначала формируем задачи, а затем решаем — какие функции, действия должны быть выполнены для того, чтобы эти задачи решались (например, звонки новым клиентам, поддержание контактов со старыми клиентами и т. д.); все непрофильные функции выводим в отдельные должности либо в другие отделы;

• функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками; устраняем микс квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, устраняем дублирование функций разными должностями и т. д.;

• зоны ответственности должны быть разграничены при работе с разными типами клиентов — новым, текущим, VIP и т. д.

2. Управляемость. Этот параметр определяет способность системы (в нашем случае — отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и временных границах и направлять деятельность на получение требуемых результатов. Также этот параметр характеризует степень независимости функционирования системы (отдела продаж) от личности руководителя, от совместимости людей в команде и от продуктовой линейки.

Поэтому отдел продаж должен:

• соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ);

• содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда; например, если система оплаты труда — это только оклад плюс проценты с чего угодно, — то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж, управляемость такой структуры — низкая.

«Наиболее адекватным критерием изменения «Управляемости» является осуществляемость управленческих решений. Повышение «Управляемости» обеспечивается за счёт улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплочённости коллектива, укрепления дисциплины исполнения». (Н. Н. Сечко).

3. Надёжность. Параметр характеризует:

• насколько существующая система продаж устойчива к текучке кадров — как менеджеров, так и руководящего состава;

• требования к квалификации сотрудников (чем меньшая требуется квалификация, тем надёжнее система); кстати, при этом ФЗП (фонд заработной платы) будет удерживаться в допустимых границах.

Также на надёжность системы влияет такой показатель, как количество ошибок за период времени (безошибочность). Количество ошибок возрастает с количеством переключений на разноплановую деятельность.

Простой тест на надёжность системы вашего отдела — это снижение ФЗП. Если образовавшаяся текучка кадров не снижает эффективности подразделения, значит оно надёжно.

4. Контролируемость. Параметр характеризует «прозрачность» деятельности отдела продаж, которая определяется возможностью прогнозировать и планировать продажи, видеть процесс их достижения в любой момент времени. Контролируемость также определяется степенью регламентации деятельности отдела продаж и наличием:

• объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения;

• эффективных показателей деятельности сотрудников;

• инструментов контроля результатов в отделе продаж (далее «ОП»);

• инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в ОП;

• инструментов объективной фиксации данных в ОП. 

Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации данных и объективных показателей оценки не позволяет осуществлять планирование, контроль и в целом приводит к отсутствию управления.

5. Динамичность, масштабируемость. Этот параметр характеризует способность ОП быстро перестраиваться и адаптироваться в изменяющихся условиях рынка к новому ассортименту и условиям, а также возможность клонировать ОП (например, быстро открывать филиалы).

Важно отметить, что, хотя каждый критерий имеет свои характеристики, он в то же время обуславливается наличием остальных. Так, управляемость немыслима без контроля, управляемость не может быть эффективна без правильно распределённых функций, а надёжность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости.

Синергетический эффект от применения всех критериев при организации продаж позволяет реализовать любые задачи в любых, даже быстро меняющихся, рыночных условиях.

Давайте применим эти критерии для создания максимально эффективной системы продаж. На рисунке изображена эталонная модель отдела продаж, соответствующая критериям ФУНКД®. Мы вводим понятие «эталонная модель», так как оно позволяет произвести быстрый анализ существующего отдела продаж — достаточно сравнить с эталоном собственную структуру. Эталонная модель содержит в себе необходимый функционал и определяет связи, которые являются значимыми для поддержания и развития системы продаж.

На основе эталонной строятся более конкретные и детально описываемые модели продаж под конкретный бизнес.

В правильную структуру отдела продаж входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Эта структура точно отвечает тем задачам, которые обычно руководители задают на работу с клиентами. Впрочем, не обязательно, что именно такой будет структура в вашей компании. Помните: структура создаётся под задачи.