Сергей Радченко: Нам важно научиться эффективно взаимодействовать с внешней средой

Холдинг «Анстрем» намерен в среднесрочной перспективе ощутимо нарастить свои производственные объёмы. Но для этого, по мнению генерального директора «Ангстрем», компании необходимо решать не только свои внутренние задачи, но и пытаться оказывать влияние на отрасль.

МБ: Сергей Фомич, ваш холдинг всегда входил в число главных отраслевых ньюсмейкеров. Но в 2012 году на единицу времени у «Ангстрема» пришлось как-то особенно много событий. Вы продолжили проекты «Караван мебели» и школа «Репное». Вы выступили партнёром Платоновского фестиваля. Привезли в Воронеж лучшие ленты фестиваля интеллектуального кино «360 о». Открыли книжный клуб «Петровский», организовали первый фестиваль уличного дизайна и архитектуры, запустили ряд программ по работе с детьми… Вы очень много сделали культурного, интеллектуального и благотворительного. А разве про кризис никто в «Ангстреме» не слышал?

— У «Ангстрема» всегда была одна маленькая проблема: мы любим ставить перед собой труднодостижимые цели. Я тут в одной книжке афоризм вычитал. Про оптимистов-пессимистов. «Оптимист придумал самолёт, а пессимист — парашют». Так вот «Ангстрем» во что бы то ни стало самолёты хочет придумывать. С этим ничего не поделаешь.

МБ: А если без шуток. Понятно ведь, что активность компании в общественной сфере держится на деньгах, заработанных производством. Поэтому давайте поговорим собственно о бизнесе, о проектах, которые должны обеспечивать стабильное развитие «Ангстрема». Вы, например, начали строительство новой — третьей по счёту — производственной площадки. Как она будет выглядеть?

— Это современный технологический комплекс, уникальный с архитектурной точки зрения. Располагается в индустриальном парке «Масловский». Площадь — порядка 60-ти тысяч квадратных метров. Строительные работы начались в августе 2012-го, нулевой цикл первой очереди мы завершили к октябрю. Вводить объекты предполагаем в три этапа. Первый блок — логистический комплекс и распределительный центр. Они будут запущены весной 2013 года. Следом пойдут два производственных блока — фабрика фасадов и фабрика каркасов. Сдавать планируем, соответственно, в 2014-ом и 2015-ом. Надеемся, ничто планы не нарушит. Через три года комплекс должен работать.

МБ: Сумму инвестиций назовёте?

— Больше полутора миллиардов рублей. Деньги и свои, и кредитные. Срок окупаемости — 7–8 лет — посчитан с учётом того, что мы будем работать с государственными банками.

МБ: Если говорить об уровне оснащения комплекса в «Масловском», вы идёте в сторону полной автоматизации, к заводу-автомату?

— Короткий ответ — да. Но только через ещё, как минимум, одну итерацию. И я бы не вырывал новое производство из контекста. У «Ангстрема» есть действующие площадки. Мы, разумеется, не собираемся их закрывать. Соответственно, свою техническую политику компания строит с учётом не только будущих, но и существующих мощностей. Третью фабрику мы видим уже как высокоавтоматизированную. Создание производства такого уровня для нас актуально. Но не менее важно добиться технологического баланса в рамках всех наших промышленных активов.

Мне как профессионалу сегодня принципиально интересна тема механизации и автоматизации. Учитывая, как растёт стоимость персонала, как трудно даётся привлечение и обучение этого персонала, мы объективно будем двигаться к полной автоматизации. Однако такие вещи как снижение доли ручного труда, сокращение физической нагрузки на человека — всё это уже происходит на наших предприятиях, а будет происходить ещё быстрее. Мы много вкладываемся в локальную модернизацию. Например, продолжаем автоматизировать линию упаковки, активно занимаемся оснастской, увеличиваем количество приводных рольгангов, подающих подъёмников — автоматических или механических. Практика показывает, что купить и поставить даже самую наипередовую машину недостаточно. «Голое» железо не даст ожидаемой эффективности. Нужны комплексные инжиниринговые решения. И сегодня, когда мы ведём переговоры со станкостроителями, мы ждём и требуем от них именно таких предложений, а не просто перечня станков и оборудования.

МБ: Тем не менее, одна технологическая волна неизбежно сменяется другой. Если не следить за «приливами» и «отливами», не обновлять парк оборудования, можно оказаться выброшенным на берег.

— Когда на рынке появляются машины, дающие либо явный прорыв в классе обработки, либо более высокий уровень производительности, либо существенный выигрыш в себестоимости, тебе крайне желательно их использовать, потому что такие машины позволяют производить мебель более качественно, или более быстро, или более дёшево. В каждом случае ты выигрываешь. Не имея возможности заменить своё оборудование на более совершенное, ты будешь потихоньку проигрывать. Фабрика, нацеленная на выигрыш, должна, естественно, оставаться актуальной и современной с точки зрения технологии. При этом эволюционный «шаг» в мебельных технологиях составляет примерно 4 года. По идее, закупая новое оборудование или занимаясь модернизацией, надо ориентироваться на этот временной диапазон. И желательно заранее предвидеть, куда пойдёт промышленность в следующем технологическом цикле. Теоретически, хорошо бы за 4 года окупить вложенные средства. История говорит, что это возможно, если инвестиции были сделаны своевременно, правильно и оптимально.

МБ: А что на этот счёт говорит история «Ангстрема»?

— Мы очень близко к этому подошли. Поскольку наше производство иногда работает не на максимальном объёме, это облегчает нам модернизационные работы. Мы можем, не останавливая процесс, дополнять действующие производственные мощности актуальными опциями. Впрочем, сейчас мы как раз обсуждаем вопрос о выводе довольно большого пакета оборудования — потому, что оно уже выработало свой ресурс.

МБ: Как согласуется четырёхлетний цикл окупаемости инвестиций со сроком в 7–8 лет, заложенным в бизнес-план нового вашего комплекса?

— Ну, надо отличать вложения в технические средства и вложения в строительство с нуля, когда мы инвестируем ещё и в здания, сооружения, инженерные коммуникации. Тут мы по-разному считаем окупаемость.

МБ: Соотносите ли вы технологическую оснащённость «Ангстрема» со среднеотраслевой?

— Конечно. На территории России есть несколько проектов, которые мы рассматриваем как конкурирующие с точки зрения организации производства и адаптированных технологий. Но недостаточно брать во внимание только предприятия конкурентов. Надо видеть завтрашние возможности рынка. Кроме того, есть ведь ещё и конкуренция с самим собой. Если ты понимаешь, что можешь делать что-то лучше, значит, надо пытаться себя к этой планке подтянуть.

Например, я точно знаю, что существует определённый набор действий, который может привести к двукратному повышению эффективности на существующем производстве «Ангстрема». И мы будем эту задачу решать. Я, кстати, не считаю её суперамбициозной. Думаю, справимся за два-три года. А на новом производстве, разумеется, сразу проектируем совершенно иную эффективность.

МБ: То есть, заявления, прозвучавшие в деловой прессе, о том, что через три года «Ангстрем» собирается выйти на оборот в 10 миллиардов рублей, вы подтверждаете?

— Подтверждаю. И, полагаю, на этом мы не остановимся.

МБ: Между тем, многие в мебельной отрасли считают, что рынок ждёт замедление темпов роста. Как выглядят рыночные перспективы, по вашему мнению?

— Если бы мебельный рынок чувствовал себя фатально плохо, у нас, наверное, не было бы таких компаний, которые умудрились за 2012 год подрасти процентов на сорок-пятьдесят. Я могу насчитать минимум пять достойных крупных предприятий, работающих сегодня крайне напряжённо. Есть фабрики, где владельцы сумели организовать работу даже не в четыре, а в пять смен. И раз такие предприятия существуют, значит, нет особого повода говорить о тотальном кризисе на рынке. В целом, я не вижу глобальных предпосылок для чего-то трагического. В истории нашей был уже не один кризис. Ну, и выжили.

МБ: Значит, глобальных угроз вы не наблюдаете. А как быть с локальными? Например, с нехваткой плитных материалов. Дефицит плит мы испытывали год назад, испытываем сегодня, и никто не гарантирует, что он рассосётся завтра.

Допустим, «Ангстрем» закладывает на ближайшие два-три года значительный рост производства. Допустим, платёжеспособный спрос этот рост поддержит. Однако вы завязаны на поставки сырья. По логике, надо заранее искать партнёров из круга плитников, которые согласятся учитывать планы вашего холдинга при формировании своих собственных.

— Вообще-то, таких партнёров я ищу во всех областях деятельности. Да, я объезжал плитные заводы с тем, чтобы, так сказать, гармонизировать планы развития компании «Ангстрем» со стратегическими производственными планами поставщиков плит. Мне сказали: о чём ты, дорогой? Какие три года? Три месяца, максимум — полгода, дальше мы не смотрим. Иллюзия это всё, сказки — ваше долгосрочное планирование…

МБ: Стало быть, договориться о долгоиграющем партнёрстве не удалось?

— К сожалению, не удалось. Нельзя договориться о стратегическом сотрудничестве с партнёром, который работает на дефицитном рынке, когда её величество маржа искушает ежедневно. Для партнёрских отношений нужна здоровая конкуренция. Надеюсь, она у нас, наконец, появится. Новые заводы строятся, границы становятся прозрачнее, пошлины снижаются. Многое может измениться.

МБ: Тема партнёрства в бизнесе, насколько я понимаю, одна из ключевых и для «Ангстрема», и для вас лично. Например, ваш холдинг давно предлагает мебельщикам Воронежа сплотиться, поискать точки взаимодействия. В этом смысле идея создания мебельного кластера в Воронежской области должна быть вам близка.

— Безусловно, близка. Правда, активная работа по кластеру началась совсем недавно. Мы пока учимся слышать друг друга, понимать друг друга, и это оказалось очень непросто. Но я уверен, что взрыхлять почву для взаимовыгодных совместных действий и усилий совершенно необходимо.

МБ: Какие-то конкретные интеграционные шаги и решения «Ангстрем» предлагает коллегам?

— Таких предложений достаточно много. Ну, например, в нашем новом производственно-логистическом комплексе через полгода откроется распределительный центр. Теоретически, он мог бы обслуживать и сторонние предприятия, прежде всего, воронежские.

Мы инвестируем сегодня в сеть магазинов большого формата Hommy. Гипермаркеты работают с огромным ассортиментом. Почему бы розничным потенциалом Hommy не воспользоваться воронежским фабрикам? Мы будем только «за».

Ещё один проект, который мы презентовали мебельным предприятиям Воронежа, — учебный центр, который, на наш взгляд, может стать ядром подготовки отраслевых специалистов в масштабах региона, а, возможно, и шире. Это полностью инициатива «Ангстрема», центр мы будем финансировать из собственных средств, и, независимо от того, получим мы заинтересованную реакции коллег или нет, мы такой центр создадим. Однако очень хочется, чтобы центр работал не только на нас, на внутренние потребности «Ангстрема», но и сотрудничал с рынком. Поэтому мы продвигаем его как открытый, общедоступный проект.

МБ: А как вы видите процесс обучения, какие дисциплины планируете включать в программу, каких специалистов сможет готовить центр?

— С Воронежской лесотехнической академией проработана методологическая база, позволяющая качественно и на современном уровне обучать технических специалистов — операторов машин и оборудования, технологов, конструкторов. Это раз. У нас есть опытные тренеры, занятые подготовкой торгового персонала, — два. Сейчас мы пытаемся чётко сформулировать комплекс компетенций, необходимых управленцам и менеджерам. Думаю, через полгода обучающий курс для менеджмента утвердим. Наконец, у нас есть школа «Репное», предлагающая программы, семинары, мастер-классы просветительского, общеобразовательного свойства.

Вот четыре главных направления, которые составят содержание работы учебного центра.

Зачем нам нужен такой центр? Почему мы так серьёзно относимся к этому проекту? Потому что кадры — гарантия устойчивости на рынке для любой компании. «Ангстрем» вкладывался и будет вкладываться в обучение сотрудников, старых и новых. Я вам скажу, что как только мы вывели на актуальный уровень подготовку и повышение квалификации производственного персонала, как только сделали акцент на его закреплении, у нас текучесть рабочих кадров снизилась больше чем в два раза. Люди почувствовали, что у них есть возможности для роста, для продвижения.

Особое внимание «Ангстрем» будет уделять подготовке менеджеров. Компания растёт — нам нужны знающие, талантливые управленцы. Я уверен, их лучше выращивать в собственных рядах, поскольку «свои» они уже встроены в процесс, они понимают, чем живёт рынок, компания. И тут уместна постановка вопроса о «служебных» лифтах.

Но и специалистов, которые прежде не были связаны с мебельной темой, мы приглашаем в штат. Понимаем при этом, что таких людей, даже имеющих большой опыт управления и хорошую квалификацию, приходится специально погружать в наши отраслевые проблемы. Для них готовим сейчас «адаптационный» курс «Введение в отрасль». Аналогов этой программе я пока не видел. Полагаю, найдутся мебельные предприятия, которые захотят, чтобы курс прослушали их «немебельные» менеджеры. Практика показывает, что если приглашённый со стороны управленец пытается вникнуть в отраслевую специфику в рабочем, так сказать, порядке, у него на это уходит от трёх до шести месяцев. А в нашем учебном центре можно будет набрать теорию, знания, представления об отрасли за две-три недели.

МБ: Хорошо, с кадровой точки зрения «Ангстрем», вроде бы, свои перспективы обеспечивает. Давайте теперь обратимся к каналам продаж. Прежде всего, какие надежды вы возлагаете на сеть Hommy?

— У меня от Hommy очень позитивное ощущение. Мне нравится магазин в Курске. Второй мы откроем совсем скоро в Липецке. Но, чтобы понять, насколько жизнеспособна и эффективна наша сетевая модель, необходимо иметь минимум три площадки. Они дадут нужный объём статистики.

Дальше два сценария. Позитивный — что мы попали в точку. В этом случае берём тайм-аут на доработку ассортимента, технологий и так далее. Это полгода, год — не больше. И продолжаем развивать Hommy.

Негативный сценарий, как вы догадываетесь, не хотелось бы обсуждать. Однако мы учитываем, что из стартовавших на мебельном рынке ритейловых сетевых проектов только единицы сегодня успешны.

МБ: Тем не менее, вы разделяете ту точку зрения, что за крупными форматами будущее?

— У меня на этот счёт есть, скажем так, гипотеза. Если хотите, Hommy — попытка найти доказательство. В любом случае, я считаю, что компании пойдёт на пользу опыт работы на рынке ритейла. «Ангстрем» имеет шанс неангажированным глазом посмотреть на свой ассортимент и на своё место в товарной матрице крупного мебельного гипермаркета.

Плюс мы, разумеется, продолжаем заниматься брендовой розницей «Ангстрем». И выводим на новый уровень отношения с оптовиками. Для этого создали мебельную линейку под маркой Hit Line. Мы устали искать компромиссы с дилерами в городах и торговых центрах общего присутствия. Мы поняли, что это категорически неэффективно.

Всего у нас три ассортиментные линии — розница, опт и корпоративные поставки — контрактные заказы. Они сегодня разведены по ценовому, а правильнее сказать, по стоимостному принципу. Мы понимаем, что в собственной сети мы можем работать с достаточно высокой наценкой, благодаря качеству сервиса и обслуживания, другому уровню работы с конечным потребителем. Мы также понимаем, что не всё это возможно у нашего оптового клиента. Поэтому предлагаем дилерам качественный, визуально привлекательный, понятный для восприятия и демократичный по цене продукт, который будет фактически продавать себя сам. Коллекция была благосклонно воспринята торговыми операторами. В перспективе рассчитываем, что Hit Line позволит нам существенно расширить базу оптовых партнёров. Долю программ Hit Line хотим довести до 50-ти процентов в объёмах производства.

МБ: Предлагаю подытожить. «Ангстрем» развивает производство. «Ангстрем» строит каналы продаж, работая как с поставщиками мебели, так и с торговыми операторами. «Ангстрем» занимается проектами общеотраслевого значения. «Ангстрем» всё заметнее проявляет себя на общественном поприще. Можно расставить приоритеты?

— Приоритеты? Сегодня в приоритете, скорее всего, вот этот самый сложившийся проектный микс. Когда компания выходит на определённый масштаб, отклонение или провисание какой-то одной сферы деятельности может повлиять на качество целого. И чем больше масштаб компании, тем большее влияние каждое из направлений оказывает на общий баланс интересов. Тут надо искать гармонию: реагируя на отклонение в одном проекте — тут же корректировать ситуацию со вторым, третьим, десятым. Это сегодня задача более важная, чем расстановка приоритетов.

Хотя, я лукавлю немного. Нам сегодня, конечно, очень важна внешняя среда, ситуация на рынке. Мы пока не являемся людьми, эффективно управляющими внешним миром. Внутри холдинга проще, собой мы управлять научились.

А вот как воздействовать на рынок — это вопрос. Поэтому все проекты, связанные с продвижением компании, с каналами продаж, они, конечно, приоритетнее, чем проекты, направленные на развитие производственных мощностей. Если мы что-то не так сделаем у себя в компании, мы быстро поправимся, оперативно что-то построим, добавим, подучимся… В решении внутрикорпоративных проблем дискретность шага — полгода — год. А рынок — он более инертен. Если ты там хочешь что-то сделать, тебе требуется гораздо больше времени. К тому же цена ошибок там выше. Но, честно говоря, нас это абсолютно не деморализует.

МБ: По-прежнему будете самолёты придумывать?

— Конечно, будем. С этим ничего не поделаешь.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

29 декабря 2012 (№115)