Универсальный драйвер

Маркетинг со всем его широким и проверенным временем инструментарием остаётся для мебельной отрасли чем-то вроде космоса, недоступного, таинственного и запредельного.

Денис Деменко директор по развитию компании Vario

Наверняка большинство руководителей мебельных предприятий раньше или позже задавались следующими вопросами: есть ли маркетинговые инструменты, способные реально помочь компании зарабатывать больше и динамично развиваться, насколько эффективно работает отдел маркетинга, и если его КПД низок, каким способом его повысить?

В качестве основы для сравнения предлагаем взять отечественный сектор FMCG (fast moving consumer goods) как наиболее развитый. Каковы же базовые характеристики данной отрасли, которые могут быть учтены мебельными компаниями?

Во-первых, массовый характер рынка, что влечёт за собой необходимость управлять широким портфелем продуктов, ориентируясь на разнородные потребительские группы. Во-вторых, инертность производства, связанная с необходимостью достижения экономии от масштаба и сложностью управления большим ассортиментом. В-третьих, сложная цепочка сбыта, состоящая из немалого числа посредников, что зачастую заставляет производителя создавать продукт, который «продаёт сам себя». В-четвёртых, низкие издержки при переключении с одного продукта на другой, продиктованные доступностью информации и идентичностью предлагаемых товаров. Наконец, «иррациональность» поведения потребителя, состоящая подчас в отсутствии прогнозируемой логики и связи между принятием решения о покупке и лояльностью к бренду.

Итак, если сравнивать сектор FMCG с мебельной отраслью, очевидно, что некоторые характеристики справедливы и для последней, например, массовый характер рынка и инертность производства. Однако при этом система сбыта на рынке мебели намного прозрачней и, я бы сказал, короче. Неудивительно, что крупные мебельные производители, справившись со схемами оптовых поставок уже несколько лет назад, активно переключились на развитие собственной розницы.

Отметим также, что потребительские предпочтения на мебельном рынке намного более предсказуемы и долгосрочны, чем на рынке FMCG: мы наблюдаем, например, как успешно продаются некоторые мебельные программы, увидевшие свет и ставшие популярными ещё 5–6 лет назад. Другими словами, можно говорить о несколько более «простой» ситуации в мебельном секторе по сравнению с сектором FMCG.

Но углубившись в механизмы действия маркетинга в обеих отраслях, мы найдём гораздо больше различий. И не в пользу мебельного рынка.

В успешных компаниях FMCG маркетинг работает по чётким принципам: 1) отвечает за развитие и инновации; 2) отвечает за генерирование дополнительных доходов (эта задача вытекает из п. 1); 3) оптимизирует и обосновывает затратную часть, что, однако, не означает «не тратить денег», но — тратить ровно столько, сколько необходимо для достижения поставленных целей и задач. (Кстати, нормой затрат на маркетинг для лидеров рынка FMCG может являться показатель в 5–7% от оборота, в то время как в мебельных компаниях эти затраты практически никогда не достигают 5%); 4) ключевым и, по сути, единственным маркетинговым активом в секторе FMCG, в который инвестируются средства, является бренд. При этом обязательной практикой являются отчёты о «здоровье» торговой марки, динамика ключевых показателей её развития.

Таким образом, на рынке FMCG маркетинг выступает своеобразным «драйвером» процесса развития.

Мебельной же промышленности, к сожалению, до сих пор не хватает маркетинговой ориентированности. Что это значит на деле? У большинства предприятий отсутствует маркетинговая и продуктовая стратегия, нет, по сути, ясного понимания целевой аудитории и, соответственно, грамотного предложения для неё в виде продукта (услуги).

Если посмотреть на нашу мебель глазами потребителя, можно отметить очевидный факт: за редким исключением она до боли похожа. Отчасти поэтому клиент не готов за товар переплачивать и выбирает тот, что дешевле. При этом подавляющее большинство фабрик по-прежнему не включает в свои финансовые планы статьи расходов на опытно-конструкторские разработки, на дизайн, на вывод и тестирование пробных партий.

Рынку как воздух необходимо понимание актуальных потребностей конечного потребителя — от цветовых предпочтений до текущего состояния жилищных условий (например, тип и планировка квартир и т. д.). Без проведения системных маркетинговых исследований, в том числе потребительских, проблематично получить какие-либо достоверные сведения, а тем более сделать вывод о трендах. Только информация из первых рук может стать основой для создания концептов новой продукции, в частности, для удовлетворения запросов покупателя по функциональности, модульности и габаритам мебели.

Отдельная тема — изучение стилистических предпочтений или востребованности конкретных дизайнерских решений. Исследования, может, и не дадут гарантированного ответа на вопрос о коммерческой успешности тех или иных разработок, но однозначно помогут избежать провальных решений или, как минимум, оценить потенциал продукции конкурентов. В целом такого рода маркетинговая база позволит сделать процесс вывода нового продукта планируемым и осмысленным. В то же время затраты на подобные исследования, как показывает опыт, не баснословно велики — не более 5% от всех первоначальных инвестиций на запуск новой коллекции.

Ещё один момент: на рынке сегодня представлены, главным образом, корпоративные бренды (марки производителей) и практически отсутствуют потребительские, с присущими им «айдентикой», чёткой фокусировкой на конкретном потребительском сегменте. Исключение составляют появляющиеся бренды розничной торговли, но они пока ещё только формируются.

Законные вопросы: кто виноват, и что делать?

Как ни парадоксально, зачастую отдел маркетинга компании оказывается заложником ситуации, поскольку традиционно его руководители не входят в совет директоров или не являются ключевыми сотрудниками, влияющими на принятие решения.

Тем не менее, рецепт прост, хотя и трудно реализуем: разработка корпоративной стратегии, основная задача которой — формирование портфеля бизнесов, в которые будут инвестироваться средства. На самом общем уровне полезным может быть модель 3C: клиент (customer), конкуренция (competition), компания (company).

Из корпоративной стратегии вырастают стратегии отдельных бизнес-единиц (например, подразделения, которое занимается развитием розничной сети), стратегии функциональных блоков, в том числе маркетинга. Именно из стратегии кристаллизуются конкретные цели подразделений, например, объёмы продаж и финансовые ориентиры.

Далее, полезным «фреймом» могут являться стандартные маркетинговые 4P: продукт (product), цена (price), место продажи и каналы дистрибуции (place), продвижение (promotion). Объёмы продаж компании достигаются за счёт совершенно конкретных программ продуктов, новых или существующих. Отсюда рождается продуктовая стратегия, корни которой — в понимании потребностей потребителей (в том числе готовности платить определённые деньги за продукт определённого качества). Отсутствие конкурентного уникального преимущества в продукте зачастую требует пересмотра базовой стратегии компании.

Объёмы продаж также достигаются за счёт совершенно конкретных каналов продаж и территорий. Отсюда рождается понимание основы для выстраивания партнёрских отношений с дистрибуторами и розницей. Это могут быть совершенно разные факторы — от привлекательной цены до уникального продукта. В любом случае необходимо формирование уникального торгового предложения партнёрства.

Таким образом, формируется база для выстраивания логики от общего к частному, где цели, зоны ответственности и роль маркетинга становятся прозрачными и достаточно чёткими. И в этом случае и на мебельном рынке можно говорить о реализации принципов маркетинга успешных FMCG компаний: ориентация на развитие и инновации, создающие дополнительные доходы, оптимизация издержек и бренд-ориентированный подход.

29 ноября 2007 (№64)