Рынок мягкой мебели. Накануне капитального ремонта

Наши эксперты, принявшие участие в редакционном опросе, едины во мнении: «мягкий» бизнес становится все более жестким, благодушные настроения беспочвенны.

Сергей Батырев,
председатель совета директоров группы компаний «Добрый стиль»

В ближайшей перспективе серьёзных поводов для сокращения рынка не вижу. Думаю, процентов на 10–20 рынок будет расти ещё 3–5 лет.

Чтобы определять лидеров в секторе мягкой мебели, необходимо чётко понимать, в каком слое (сегменте) работает компания-производитель, претендующая на лидерство. Слоёв три — высокий, или брендовый, низкий, или обезличенный, и смешанный. Высокий уровень — брендовая мебель, когда компания продвигает своё имя в местах продаж. Низкий — это массовый, обезличенный, когда продукт выпускается под конкретного заказчика. Смешанный — когда компания работает одновременно в двух первых сегментах.

Лидерство можно определить по трём параметрам.

1) Стабильная длительная экспансия на рынки с применением мощных финансовых ресурсов. Это значит, что у компании есть чётко выстроенное «дерево» целей, цели достижимы, и под них она рискует брать крупно в долг (на свои средства развиваться очень сложно).

2) Адекватное и быстрое реагирование на изменение спроса предложением продукта с более высоким качеством. Это значит, что у компании внятный разумный маркетинг и высокий технологический уровень развития.

3) Грамотный, развивающий общественное сознание, пиар. Компания может стабильно, длительный период времени воздействовать на аудиторию, эффективно применяя все возможные для этого средства коммуникации.

Группа брендовых лидеров уже сложилась, и она всем известна.

Что касается массового сегмента, то здесь, кроме «Пинскдрева», определить фаворитов гораздо сложнее: этот тип компаний в России только формируется. Их много, но они либо ещё не выросли до заметного уровня, либо, будучи созданными специально под массовый спрос, делают на рынке первые шаги (как ЗАО «Кожпроммебель»). В основном это фирмы с оборотом в месяц до 1500 диванов в ткани по отпускной цене 6–10 тысяч рублей и в коже — по 100–300 диванов от 17 тысяч.

В смешанном типе компаний я бы никого не выделил. Вообще, «смешанные» фирмы, которые составляют значительную часть общего числа игроков сектора мягкой мебели, пытаются сегодня определиться с концепцией развития. На двух стульях сидеть очень сложно.

Очевидно, что все сегменты рынка — поле для активной конкуренции. Экстенсивный — количественный — рост эффективно работающих клиентов исчерпан. Это значит, что число торговых фирм, с нуля начинающих работу с мягкой мебелью, будет незначительно. В то же время количество специализированных мебельных центров вырастет. И, конечно же, продолжат интенсивно развиваться успешные продавцы мебели. Отсюда — накал конкурентной борьбы.

Изменится ли расстановка сил в «мягком» секторе?

На мой взгляд, укрепится тенденция на создание новых предприятий, эффективно работающих в массовом сегменте. Вместе с тем будет усиливаться стремление средних фабрик к закреплению на брендовом уровне.

С какими вызовами придется столкнуться отечественным поставщикам мягкой мебели в ближайшие год-два? Думаю, что это экспорт из Китая и открытие совместных с Китаем или полностью китайских предприятий на российской территории.

Пока проблем у отечественных производителей много — и с продуктом, и с маркетингом, и с кадрами, и с мощностями. Но эти проблемы всегда сопутствуют конкурентной борьбе. В Италии успешные фирмы-производители, владельцы торговых марок, прибегают к размещению заказов на изготовление своих моделей на близлежащих мелких предприятиях. Но, в отличие от нас, они имеют стабильные рынки сбыта, в том числе экспортные. И технология производства у итальянцев приблизительно одинакова. У нас же рынок не столь развит. Рынок в движении. И культура успешных предприятий на порядок выше, чем у мелких. Поэтому передача заказов «на сторону», думаю, вряд ли обоснованна.

Что касается новой ситуации, сложившейся в результате удорожания ввоза зарубежной мягкой мебели среднеценового уровня, то, полагаю, рынок импорта от этого не пострадает. Но растущее благосостояние наших сограждан, возможно, будет обращено на нашу мебель, несомненно, высокого европейского качества и по более низкой, чем ранее, по отношению к конкурентной продукции из-за рубежа, цене.

Обещанное вступление России в ВТО я не рассматриваю как прямую угрозу. Что-нибудь обязательно помешает России туда вступить.

Андрей Сидоров,
президент холдинга «МЦ-5»

Мне кажется, в течение 3–5 лет рост рынка продолжится, особенно в среднем ценовом сегменте (цена покупки — 25–50 тысяч рублей): он наиболее перспективен, и его рыночная доля будет расти. Но и основные конкурентные войны будут происходить в этой ценовой нише.

Что касается эконом-сегмента (цена покупки от 10-ти до 25 тыс. рублей), то работа в нём для компаний федерального уровня неперспективна из-за очень жёсткой ценовой конкуренции со стороны региональных производителей.

Существующая группа лидеров рынка, на мой взгляд, довольно устойчива, по крайней мере, в средне-элитном сегменте, в котором работает наша компания. Предсказуем приход итальянских, немецких и китайских компаний.

Поскольку рынок растёт, появление новых игроков неизбежно. Конкуренция резко усилится. Это главный вызов. Часы запущены, время пошло. Часть российских компаний какое-то время (за счёт того же роста рынка) ещё продержится, но потом, скорее всего, исчезнет.

Уверен, что неизбежно будет происходить изменение цен. По двум причинам:

— рост себестоимости продукта,

— рост доходов населения.

Естественно, на цены будет серьёзно влиять и усиление конкуренции. Кстати, оба обозначенных фактора, скорее всего, приведут к снижению конкурентоспособности российских производителей.

Проблем сегодня, наверное, у всех компаний достаточно — и с продуктом, и с качеством, и с производительностью труда, и — главное — с кадрами. И это понятно, учитывая все аспекты развития российской экономики. Но рынок — вещь жёсткая, даже жестокая. Выживет только тот, кто быстрее и грамотнее решит свои проблемы. Помощи в этом вопросе ждать не от кого. Период «самодеятельного» предпринимательства закончился. Сегодня требуются профессионализм и качественно новые подходы к построению бизнеса.

В нашей компании, выбравшей стратегию создания стилевых брендов в элитном сегменте, главная проблема, являющаяся одновременно возможностью развития, — это обеспечение соответствующим продуктом всё более растущей доли наших потребителей. Для них определяющее значение имеет улучшение качества и комфорта. Повышение цены в данной категории менее значимо, как и увеличение сроков поставки.

Но, несмотря на очень большой спрос на наш продукт, мы не планируем революционных, прорывных проектов по увеличению своих мощностей. Компания будет развиваться плавно, с ростом не более 15–20% в год. Причина такого подхода одна: наша цель — не лидерство в объёмах продаж, а лидерство в качестве и уровне комфорта продукции.

О ВТО. Без понимания, будут или не будут введены защитные меры для нашего сектора производства (какие меры и на какой срок), разговаривать на эту тему бессмысленно. В принципе, наша компания вхождение в ВТО приветствует. В целом это нужные для страны процессы.

Александр Полянкин,
генеральный директор Gruppo 396

Из каких реалий можно исходить, рисуя сценарии развития рынка мягкой мебели в ближайшие годы?

Во-первых, на мой взгляд, важным фактором является значительное повышение арендных ставок. В выигрыше (при условии адекватности владельца) оказываются те фабрики, у которых площади — в собственности. И чем больше площадей, тем лучше: есть резерв для расширения производства плюс дополнительная возможность управлять недвижимостью. В противном случае при нынешней отраслевой норме прибыли держать производство нерентабельно. Проще вкладываться в ценные бумаги.

Второй фактор — постепенное снижение спроса на мебель низкой ценовой категории. То есть, с рынка будут вымываться те полукустарные мастерские и диваностроительные комбинатики, которые до сих пор делали бизнес на жёсткой экономии: дешёвое сырье, дешёвая рабсила, «наколенные» технологии. Финансовая «подушка» у них жидкая. Если они захотят осваивать более дорогие сегменты, то попросту не найдут финансовых ресурсов, чтобы вкладываться в новую цену продукта. Они не располагают инвестициями ни на расширение мощностей, ни на элементарную маркетинговую деятельность. Так что их перспективы туманны.

Кстати, торговля, и в первую очередь сети, на мой взгляд, постараются опереться на большие компании, имеющие системный ассортимент. А кому интересна диванная мастерская? Она нестабильна, модельный ряд у неё ограничен, она умеет делать только дешёвый товар.

Уверен, что главным образом рынок будет расти за счёт увеличения объёмов производства у крупных, устойчивых поставщиков. Соответственно, совокупный объём продаж будет прямо пропорционален их усилиям по увеличению производства. Во что они сегодня упираются? Не в спрос, а только в собственные возможности — мощности, логистика, складские запасы, персонал... Если мы проанализируем объявленные сроки исполнения заказов — от 15-ти до 40 дней, — то увидим, что фабрики загружены под завязку, при этом потенциал спроса пока велик. Этот потенциал будет вырабатываться ещё года два-три.

Оговорюсь, что всё это касается рынка мягкой мебели для дома. Вектор его движения предопределяют сегодня стратегии лидеров, успевших максимально упрочить своё положение. При этом лидеры ведут себя в сбытовой сфере довольно агрессивно, что затрудняет проникновение на торговые площадки менее известных игроков. Однако «второй эшелон» упорно ориентируется на группу фаворитов, подражая и копируя все их шаги и рассчитывая повторить их успех. Логика понятна, но подобная установка в известном смысле лишает основную массу производителей самостоятельности и свободы поведения на рынке. Поэтому при видимой товарной насыщенности рыночного поля, мебель у наших фабрик на удивление похожа и стилистический ряд крайне ограничен. Какие-то продуктовые сегменты пухнут, а какие-то отсутствуют напрочь.

Между тем, потребитель меняется. Он явно ждёт каких-то новых предложений. В его сознании есть свободные информационные «окна», которыми можно попытаться завладеть. Сегодня такое окно — дизайн интерьера: мебель ведь существует не сама по себе, а в образном окружении.

Атрибут «качество», во-первых, давно занят и конкурировать по поводу уже «приватизированного» кем-то атрибута бессмысленно. Во-вторых, качество перестаёт быть краеугольным понятием: покупатель рано или поздно начнёт воспринимать его как имманентное свойство товара. А вот атрибут «дизайн интерьера» — нечто иное. Когда мы разрабатываем этническую или кантри-мебель — это же по определению среда, а не просто диван. Одно дело — предлагать человеку сосредоточиться на качественном каркасе, другое — погрузить в предметную среду, где ему хорошо и комфортно. Конкуренция по интерьерному дизайну бесконечна. Невозможно сказать: ребята, я делаю все стили и все дизайны. Другое дело, что атрибутом «дизайн интерьера» придётся овладевать на уровне рынка, а не на уровне одной компании. Зато мы можем получить искомое модельное разнообразие, которого так не хватает.

Дизайн интерьера — вообще понятие более ёмкое и гибкое с точки зрения длительной перспективы. Это как смена моды на одежду. Постоянное обновление по категории интерьерного ассортимента прозрачно и предсказуемо. В то же время эволюция категории качества гораздо сложнее. Она связана с освоением новых материалов, сложных технологий, суперсовременных комплектующих... То есть, перманентное обновление по категории качества — крайне затратная задача. И качеству есть предел.

Повторюсь: интерьерность, по-моему, — самое перспективное направление развития рынка, но, правда, и самое сложное, поскольку это системная категория. Тем не менее, думаю, всё больше компаний будут осознавать необходимость такого подхода.

Кроме того, полагаю, что в ближайшие годы могут появляться новые игроки на принципиально новых продуктах. Причём на волне незанятости какого-то рыночного сектора имеет шанс выскочить и подняться даже небольшая компания.

Если порог на входе в рынок домашней мебели очень высок, то специализированная мебель — это совершенно другое дело. На корпоративных рынках — иные законы, и возможности для манёвра здесь гораздо шире.

В бизнесе есть такое понятие — фланговая атака. Так вот совершать, скажем, фланговую атаку на рыночную нишу «еврокнижка» — бессмысленно. Это очень плотная грядка. Чтобы найти на ней свободную лунку, надо вооружиться микроскопом. Даже если вывести на рынок «еврокнижку» вдвое дешевле конкурентов, это не гарантирует коммерческой удачи, поскольку нужна ещё структура продвижения, просчитанная оптовая и розничная цена и прочие вещи.

А вот такие сектора, как гостиничная, клубная, ресторанная мебель дают определённые гарантии. Тут заказ определён, не надо мониторить спрос. К тебе приходят с конкретным запросом — и стилевым, и ценовым. Здесь нет диванов за 150 тысяч... Цена зависит только от срока окупаемости проекта. Первую скрипку в корпоративном сегменте играет дизайнер. И если даже проект инициируется не дизайнером, а владельцем, ему нужен стиль, а не качественный диван.

Сейчас специфика локальных рынков производителями мягкой мебели не вполне осознанна. Многие игроки «домашнего» сектора пытаются предлагать свой продукт заодно и гостиницам, и общественным заведениям, нажимая на свой раскрученный бренд. А корпоративщики не заинтересованы работать с «раскрученными», их вообще не особо интересуют бренды. Им нужны сроки и цены.

Пока мебельных компаний, работающих на локальные запросы, например, гостиничной индустрии, практически нет. Мы насчитаем не больше десятка более-менее известных поставщиков. Так что возможностей для работы на корпоративных клиентов — море. Свободу рынка тут можно конвертировать в доходы, хотя, конечно, на первом этапе свобода — это всегда затраты.

Рашид Шабаев,
генеральный директор компании «Инт»

Дальнейшее развитие всего мебельного рынка, и компании «Инт», в частности, будет определяться в первую очередь уровнем профессионализма владельцев, топ-менеджеров, менеджерского персонала фабрик. Сейчас назрел этап, который, наверное, можно назвать капитальным ремонтом бизнеса.

Отбросив все амбиции, нам надо снова садиться за парту. И штудировать учебники. А предыдущий опыт, пусть даже очень успешный, отодвинуть в сторону.

Мне кажется, чем более готова компания впитывать знания, чем более открыта она для общения с опытными коллегами, с квалифицированными консультантами, маркетологами, специалистами в области логистики и организации производства, тем больше у неё шансов остаться конкурентоспособной и обеспечить себе нормальное поступательное движение вперёд.

Конечно, даже самые продвинутые учебники сами по себе ничего не гарантируют. Нам надо методично внедрять теории в практику и не бояться набить себе шишек. Совершать ошибки — не страшно. Страшно ничего не делать и жаловаться на конкуренцию.

По-хорошему, многие из нас только сейчас всерьёз начали думать о том, кто наш покупатель, чего он от нас ждёт. Про «портрет потребителя» читали, но реально далеко не все представляли себе того конкретного клиента, для которого работают. И далеко не все старались предвидеть и удовлетворять запросы своей аудитории.

До какого-то момента рынок позволял так жить. Теперь не позволяет. Задача номер один — клиентоориентированный бизнес. Сможешь его построить — удержишься. Не сможешь — исчезнешь.

Мне кажется, в ближайшие год-два многие фабрики будут всерьёз пересматривать свои ассортиментные портфели. Соответственно, нам придётся плотно заниматься дизайном, изобретать какие-то новые конструктивные решения, использовать более сложные технологии. Мы постоянно говорим, что рынок цивилизуется, но имеем в виду, в основном, торговую сферу. По-моему, цивилизация должна стать и производственной нормой.

Понимаю, что для инвестиций в производство — не самое благоприятное время. А когда оно наступит, благоприятное? Его ждать бестолку. Надо выкручиваться. Мы, например, постоянно выкраиваем средства на строительство, на ремонт, на закупку техники. Это база, фундамент. Без неё не обойтись.

Увеличение вложений в собственные разработки — тоже актуальный вопрос. Если хотим отстроиться от конкурентов, другого пути нет. Как создать востребованный продукт? Только поддерживая постоянную связь с потребителем. Вкладываться в мониторинговые программы, не лениться анализировать все пожелания и претензии. Вот и вернулись к началу — надо видеть всю рыночную цепочку и добиваться того, чтобы ни одно её звено не провисало. А это чисто менеджерская задача.

29 мая 2007 (№59)