Сергей Авдеев: К пятидесяти годам можно научиться торопиться медленно

— Cергей Александрович, 31 августа вам стукнет пятьдесят. Отчего-то пятидесятилетие среди круглых дат — особо почитаемый юбилей. И отмечать его принято особенно. У вас какие на этот счёт планы?

— Далеко идущие. Северные. Еду с друзьями на Таймыр. Будем по речке сплавляться, рыбу ловить. Десять дней с удочкой. Красота. Хариус, таймень, ленок.

— А семья чем порадует, догадываетесь?

— Ну, во-первых, сын с невесткой обещают, что ко дню рождения стану дедом. Так уж удачно подгадали. Ждём внучку.

Дочь Катюша уже сделала большой подарок — поступила в МГУ. Куда и хотела — в школу бизнеса. Для подстраховки подавала документы ещё и на экономфак, но прошла и туда, и туда. Я очень рад за неё. И очень доволен.

— Ну а фабрика? Там приготовили подарки президенту?

— 22 августа запускаем масштабную рекламную кампанию марки DMI. Сразу на нескольких федеральных телеканалах. Это очень важный момент. Для всего холдинга и для меня лично. DMI — это новый долгосрочный проект по производству немецкой мебели в России.

— Кстати, в нынешнем году у вас ещё одна знаменательная дата — пятнадцать лет у руля «Дятьково».

— Пятнадцать? Точно, пятнадцать.

— Всё ли случилось в этом бизнесе, как было задумано?

— Случилось даже больше, чем мог ожидать. Ведь когда я возглавил завод, он был в предбанкротном состоянии, работал на 15 процентов мощности. Фактически полный развал.

— Страшновато было?

— Страха не помню. Помню, правда, как пришёл на первую планёрку. Представьте: сорок человек сидят, ждут, а ты не знаешь, что говорить. Понервничал тогда, не скрою. А вообще о собственных страхах некогда было думать. Уже через неделю я уехал в Германию. Хотел посмотреть немецкие предприятия, выпускающие ДСП, понять, на каком мы уровне находимся. Та поездка, может быть, дала какой-то самый главный толчок.

Я решил: мебельное направление закрываем, а все силы бросаем на реорганизацию плитного. Тут меня начальники областные стали «подправлять», отчётов требовали, объяснений! Утюжили, как в обкоме. Ведь у нас всегда заявлялось: мебель — прежде всего, товар для народа. Но я считаю, что правильно настоял на своём. Всё разом мы бы не вытянули. Надо было сконцентрироваться. Начали добиваться качества, сокращения затрат. Поставили цель больше заниматься ассортиментом. Тогда на ДОЗе печатали только два цвета — светлый и тёмный орех. Мы решили вводить новые декоры, отсюда пошло — контроль за качеством печати, качество бумаги, качество красок. Проблем хватало, но вытягивали потихоньку.

— А люди на заводе как реагировали?

— Старую команду управленцев пришлось убрать: воровали.

— А что, была действительно стопроцентная уверенность, что воруют?

— Стопроцентная. Через три месяца я всех отловил. Зато те специалисты и рабочие, которые к деньгам доступа не имели, — они меня поддерживали. Многие стали сподвижниками. Люди просто хотели нормально работать, хотели, чтобы завод выжил. Они понимали, что от судьбы завода зависит и их судьба. В Дятькове уже видели, что такое банкротство: у нас разорился оборонный завод «Анод», 5 тысяч оказались на улице…

— Скажите, плита ведь по тем временам была на вес золота?

— Да, мебельный рынок ещё не так активно шевелился, а по плите действительно шёл рост. Так что мы нормально себя чувствовали. Я пришёл на ДОЗ в конце 96-го, а уже в 98 году мы на собственные средства — 2 миллиона долларов — сделали первую закупку хорошего немецкого оборудования. И стали поднимать производство мебели. Возвращать то, от чего на время отказались.

— Кстати, вы почему-то часто заявляете: я не мебельщик. Кто же тогда? Столько лет, вроде, руководите мебельным предприятием. Фабрику построили по западным лекалам. И к коллекциям, которые сегодня «Катюша» выпускает, руку приложили.

— Я имею в виду, что специального мебельного образования не получал. То, что стал директором ДОЗа, — стечение обстоятельств. Мог бы на хрустальном оказаться. Правда, с деревом мне ещё в школе интересно было работать. У нас школа стояла под боком у ДОЗа. Мы через дырку в заборе бегали на завод, чтобы какие-то материалы для уроков труда получить. Первую стенку мебельную я сделал ещё в 10 классе. А в 91 году организовал мебельный цех. Вернулся в Дятьково из Прибалтики, в кармане — десять долларов, надо как-то зарабатывать, заниматься чем-то. Чем? Мебелью. Начали делать «корпус». И неплохо получалось. Когда объёмы наработали, торговую фирму учредил. Так что к тому моменту, когда старый директор ДОЗа предложил мне сменить его на посту, у меня, в общем-то, был отлажен собственный бизнес: производство, коммерция, 200 человек сотрудников.

— И ещё 10 процентов акций «Дятьково-ДОЗ», что, видимо, сыграло свою роль.

— С десятью процентами я оказался самым крупным акционером завода и вошёл в совет директоров. Разумеется, мне небезразлично было, как идут дела на ДОЗе.

Не могу сказать, что прежний директор не понимал, что нужны были реформы — производство требовалось модернизировать, управление менять, но он откровенно мне сказал: «Я жёстких мер предпринимать не могу и не буду, тут нужен свежий человек, не связанный никакими обязательствами, так что хочешь — берись и делай, что считаешь нужным».

— Принимать предприятие в экстренном режиме? Тяжёлая, пожалуй, штука. Гораздо проще, когда есть опора, команда, единомышленники.

— Команда — это главное. Я, кстати, собрал постепенно на заводе своих старых товарищей, с которыми многое связывало. И по жизни, и в бизнесе. Мы вместе до сих пор.

— И они разделяют все ваши идеи и подходы? Любому руководителю, наверное, хочется, чтобы ближайшее окружение видело картинку его глазами. Так ведь проще и быстрее можно двигаться вперёд?

— Конечно. Но всё равно все риски — это твои риски. Ты рискуешь. Они не рискуют. Правда, они это понимают, по-моему.

— Степень риска каждый собственник, каждый предприниматель устанавливает себе сам. И это тоже риск. Как не просчитаться?

— Ну, скажем, когда мы выводили на рынок «Одалию», у меня была стопроцентная уверенность, что это оправданный риск. Хотя многим в компании казалось, что нужно делать более дешёвый — ходовой — продукт. И мы много по этому поводу бились. Я понимал, что рынок не совсем готов к такой мебели, но, не сделай мы «Одалии», у нас не было бы сегодня ни нужных компетенций, ни партнёров, которые многому научили, ни умения работать в дорогом сегменте.

А вот когда накануне кризиса я вложил семь миллионов евро в фасадное производство — это был непросчитанный шаг. Не предвидел, не спрогнозировал обвал рынка. Ни за что я не пошёл бы на такой риск, если бы мог знать, как негативно сложится ситуация.

А в принципе, бизнес — это просто такая профессия, частью которой является риск. Риск входит в должностные обязанности. Лётчик ведь тоже рискует. Это дело личного выбора.

— Если амбиции в бизнесе не совпадают с реальными возможностями, что вы предпочитаете — смирять амбиции или во что бы то ни стало наращивать возможности?

— Смирять. И наращивать. Не думаю, что в бизнесе можно добиваться успеха, не имея амбиций. Если у тебя есть какая-то цель, как от неё отказаться? Не понимаю. Я, кажется, так не смогу.

— Насколько Авдеев авторитарный руководитель? Бывали, к примеру, случаи, когда все кругом против, а он говорит: я так решил и баста!

— Единственный раз — когда пришёл на завод. Давить — это не моё. Я считаю, что диктат — неэффективная схема. Накричать могу — это правда. Но быстро отхожу. Так что никто особенно не пугается. А вообще, чтобы тебя понимали, нужно вовремя давать людям информацию. Они должны понять, почему ты принимаешь именно такое решение. Первая реакция любого человека на любые изменения — протест. По-другому не бывает. Надо выждать время, когда протест утихнет. Убедить, подобрать аргументы. А торопиться, стучать по столу? Не стоит.

— Но любое выжидание — потеря времени. А в бизнесе время — серьёзный фактор. Нужно поддерживать скорость. К цели желательно идти, не теряя темпа, ведь так?

— Так. Но как раз к пятидесяти годам можно научиться торопиться медленно.

Интервью подготовила Валентина Леткова