Экономный не значит эффективный

Как «бережливое» производство мешает бережливому производству

Денис Рябов,
партнёр компании «Центр Приоритет», заместитель директора московского офиса

С 1998 года руководит проектами по улучшениям в компаниях различных отраслей (производство мебели и строительных материалов, металлургия, машиностроение, дистрибуция и др.) с численностью персонала от 15-ти до 32 тыс. человек.

Выступил одним из организаторов проекта по увеличению продаж, попавшего в Книгу Рекордов Гиннеса.

Работал в качестве управляющего в нескольких компаниях, имеет опыт проведения сделок M&A .

В настоящий момент руководит Проектными офисами и входит в Советы директоров компаний-клиентов. Также исполняет обязанности председателя Совета директоров одной из крупных фабрик, выпускающих кухонную мебель.

Выпускник Executive MBA Стокгольмской школы экономики (SSE).

Год 1945-й: экономика побеждённой Японии лежит в руинах, территория оккупирована американскими войсками. Двадцать лет спустя: США буквально «оккупированы» иномарками из-за океана, японский автопром столь победоносно теснит американских конкурентов на их собственном домашнем рынке, что Вашингтон вынужден прибегнуть к экстраординарным мерам и начать оборонительную «экспортную войну» нерыночными методами — потому что в рыночной конкуренции японцы победили уже безоговорочно.

У «японского чуда» много источников и первопричин — тут и особенности национального характера, и экономическая помощь США, и многое другое. Однако на первое место по справедливости надо поставить ноу-хау в области менеджмента, на десятилетия вперёд определившие преимущество японских компаний в сфере управления производством и песрсоналом. Новые идеи и подходы зарождались в 40–50-е годы как ToyotaProductinSystem (Производственная Система «Тойоты») и к 80-м захватили США и Европу под именем lean-productiоn (стройное, тощее производство, без жира). В России благодаря крайне неудачной транскрипции они стали известны как «бережливое производство», что искажает смысл — порой до неузнаваемости.

«Лин» не равно «экономия»

Неудачный термин прижился в России после 2004 года, когда впервые на русский язык была переведена знаменитая книга Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство». До этого многие «продвинутые» управленцы слышали назидательные истории о том, как Генри Форд бродил вечерами по собственному заводу и гасил лишний свет. В бизнес-школах слушателей в первую очередь учат «резать косты» (сокращать издержки, избавляться от балласта). Вот и сошлось. Чуть сгустятся тучи на экономическом горизонте — все тут же бросаются «гасить свет» и вычёркивать нужные и полезные (а порой просто необходимые) расходные статьи. И при этом даже не задумываются, что подобное «бережливое производство» с lean-productiоn не имеет абсолютно ничего общего.

Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, если судить по обилию в Рунете блогов, форумов и публикаций о «лин-продакшн», эти технологии широко освещены и освоены в России. Между тем, в прошлом году нами был проведён опрос около ста мебельных компаний Москвы и Московской области. Директорам по производству и управляющим было задано несколько вопросов относительно знания и применения в своём бизнесе инструментов «бережливого производства». Результаты нас, мягко говоря, удивили. 80% опрошенных НИЧЕГО не знают о «лин-продакшн», либо путают суть с экономией на материалах и электроэнергии. Не более 10% знакомы с методами (в основном от кого-то слышали, реже — читали, ещё реже — учились). И лишь 10% понимают, о чём идёт речь и применяют некоторые «лин»-инструменты на практике.

Возможно, это прозвучит нелепо, но с точки зрения управления производством большинство наших бизнесменов всё ещё увлечены идеями Адама Смита о разделении труда (1776 год) и механизации (Англия, Промышленная революция, XVIII век).

Сегодня модно купить станок с ЧПУ, и неважно, как он используется, а тем более — как обслуживается. Этим отечественные производители странным образом напоминают покупателей иномарок двадцать лет назад: круто, демонстративно, неоправданно дорого.

Другая часть топов отдельными заплатками латает свои технологии управления системами штрихкодирования, пробует вводить элементы MRP (зачастую самописные), до бесконечности переписывает 1С. Сколько уже на это потрачено времени и денег! При этом повсеместно применяется сдельная система оплаты труда, так как считается, что это лучший способ мотивировать рабочего на максимальную производительность и экономить фонд оплаты труда в периоды спада.

Также широко распространены разнообразные системы наказаний и штрафов, эти примитивные заменители системы менеджмента, основанные на чувстве личной (а не корпоративной!) выгоды и страхе.

Даже заинтересовавшись идеями «лин», мебельщики зачастую всё сводят к экономии ДСП, поролона, лака и других расходных материалов, электроэнергии и прочих ресурсов. В то время как в мире lean-production представляет собой целую систему организации производства и философию (кому не нравится слово — принципы, подходы) к ведению бизнеса.

Печально, но на фоне постоянных призывов к «модернизации» и «инновациям», повышению конкурентоспособности российского производства, обсуждения рисков вступления в ВТО, реальное освоение «лин» в нашей стране остаётся экзотикой.

Имея достаточно большой опыт работы с мебельными компаниями, могу констатировать, что, например, в Москве и в ближнем Подмосковье мне известно не более трёх-четырех производителей мебели, последовательно и успешно внедряющих технологии «лин».

Есть ещё несколько удачных примеров: в Твери, Саратове, Красноярске.

Каковы результаты? Не имея полномочий называть конкретные компании, могу сообщить лишь средние цифры. Но и они впечатляют.

Так, например, уже сегодня некоторыми пионерами «лин» ликвидированы избыточные запасы на сумму от 2 миллионов рублей. За счёт рационального размещения оборудования производительность некоторых участков увеличена на 30% и более. В два раза сокращены потери от брака (в среднем с 1 миллиона до 500 тыс. руб. и менее). Выровнена и увеличена до 1,5 смен загрузка производства. Благодаря анализу простоев и узких мест высвобождено и продано избыточное оборудование. Длительность разработки и ввода новых изделий сокращена с 9–12 месяцев до трёх.

При этом было бы неправильно утверждать, что эти успехи достигнуты благодаря полному внедрению лин-технологий. В каждом случае речь идёт о внедрении отдельных элементов: созданы рабочие группы, составлены карты основных потоков, рассчитаны ключевые показатели, разработаны и внедрены некоторые производственные стандарты (порядок на рабочем месте, обслуживание оборудования, учёт дефектов и т. д.). Об окончательном внедрении «лин» говорить вообще неправильно. Для того, чтобы долгие годы оставаться худым и подтянутым (то есть — быть lean), мало один раз сесть на диету — для этого надо усвоить и освоить здоровый образ жизни. Собственно, в этом суть.

По существу

На этом рисунке лаконично представлена основная суть концепции лин. Представьте своё производство в виде виртуального конвейера (потока, трубы). На входе — производственные задания, на выходе — готовая продукция. Многие скажут, что это обычный технологический процесс. Да, но кто им управляет, кто следит, что происходит с изделиями в процессе производства? Где скапливаются запасы, возникают простои, появляется брак?

А если посмотреть на этот конвейер, как говорится, «от склада (сырья) до склада (готовой продукции)», а ещё лучше — от заказа до акта? Кто в действительности управляет этим потоком, видит все проблемы, бреши и заторы внутри? Есть ли смысл накачивать его оборудованием, персоналом, материалами, не зная, что выйдет из этого «чёрного ящика» в конце? Слишком много вопросов. Ни один директор по производству в одиночку никогда на них не ответит.

В «лин» принято выделять потоки и заниматься повышением их эффективности через систематический поиск и сокращение потерь (у японцев — «муды»). Традиционно определяют не менее семи видов потерь.

• «Перепроизводство» — предыдущая операция делает больше, чем нужно для обработки последующей. Давит, создаёт избыточный запас незавершёнки. Это прямые замороженные деньги, возможный неликвид и брак.

• «Избыток запасов» (преимущественно материалов на складе). Плохая привычка с советских времён. Героический менеджмент (= неумение управлять запасами и последующие авралы).

• «Излишняя транспортировка» — ненужное перемещение материалов между операциями, участками, цехами (большие расстояния, возвраты, кольца). Это ваша аренда, нерациональное использование площадей.

• «Простои оборудования» — неоправданные инвестиции в станки, которые используются в среднем на 30% (статистика реальная — убедитесь, проведя соответствующие замеры).

• «Излишняя обработка» — больше, точнее, сложнее, чем того требуют нормы или договорные условия — а значит, дороже.

• «Ненужные перемещения рабочих» — беготня за заданиями, поиски инструмента или погрузчика. Особенно поражают в ночные и выходные смены.

• «Брак» — многие считают, что он неизбежен. Но в мире с 1986 года с подачи компании «Моторола» принят стандарт в области качества на уровне 0,0003% брака (99,9997% качественных изделий) — знаменитые «шесть сигма». Не говоря уже о подходе «Ноль дефектов» (ZQC), также исповедуемом некоторыми компаниями.

Устраняя перечисленные виды потерь, вы не только повышаете эффективность и сокращаете затраты. Вы улучшаете поток создания ценности для вашего потребителя, убирая всё ненужное, нерациональное. Именно эта идея является ключевой для «лин».

Собственник (равно как и профессиональный управленец) как в страшном сне может представить, что только часть его оборудования, людей, площадей, денег действительно создаёт ценный продукт, который покупатель оплачивает в виде долгожданной выручки.

Если пресс работает два часа в сутки, это означает, что с точки зрения потребителя оправданы только эти два часа — остальные 22 ценности не создают, хотя неоправданно закладываются в цену. Маляр красит (именно наносит краску на изделие!) четыре часа, а остальное время в лучшем случае занят «подготовительными» операциями. Половина цехов и складов занята используемым оборудованием и действительно необходимыми технологическими площадями, а остальное пространство — чем? В Японии этот «бесполезный бизнес» называют «скрытой фабрикой» (hiddenfactory). К счастью, эта фабрика действительно скрыта от потребителя. К несчастью, она, как правило, скрыта и от самого производителя.

Зачем всё это?

Почему-то мы постоянно забываем о том, что основной работой руководителя является взаимодействие с людьми. Что бы вы ни делали, ваш бизнес — для людей и из людей! Об этом сегодня написаны десятки книг, а что предлагает «лин»?

Одной из основных концепций «лин» является «кайдзен» — непрерывное совершенствование. Это постоянная, доверительная, открытая работа с сотрудниками в рабочих группах для улучшения вашего бизнеса. Для её успеха необходимо проделать в компании большую работу по целеполаганию и организации командных действий по улучшениям. Начав с небольших пилотных проектов, действительно получив первые успехи в наведении порядка, в сокращении запасов, в повышении производительности, в качестве и других направлениях, вы сможете вдохновить своих сотрудников на эффективную и результативную работу.

Тогда окажется, например, что не нужно расширять склад, потому что есть ресурсы у гибкого и эффективного производства, не надо покупать дополнительное оборудование и инструмент, потому что научились обслуживать и настраивать имеющееся, нет смысла переходить на другую фурнитуру, так как прежнюю просто неправильно монтировали. Откройте для себя огромный «человеческий ресурс» и «творческий потенциал», которые станут уникальными некопируемыми конкурентными преимуществами вашего бизнеса. Просто полистайте книги и Интернет — и начните свои проекты по улучшениям прямо сейчас!

Заинтересованным управленцам открыт богатый инструментарий, большую часть которого можно применять без помощи «гуру». После проведения картирования (что является стандартом для работы с потоками), выявленные потери устраняются при помощи таких базовых инструментов, как:

— диаграмма спагетти (наглядное отображение маршрутов на плане производства);

— 5С (порядок на рабочем месте);

— SMED (быстрая переналадка);

— TPM (целая система обслуживания оборудования);

— визуализация (позволяет понять состояние производства за считанные минуты);

— SOP (стандартные операционные процедуры нужны для воспроизводимости работы);

— «канбан», «хейдзунка» и другие более сложные методы и подходы (практически не применимы в первый год работы).

Описание всех инструментов сегодня широко представлено в Интернете на русском языке. В следующих публикациях я расчитываю остановиться на них более подробно. Сейчас же полезно поговорить о том, что мешает продвижению lean-production в России. На мой взгляд, существует несколько вредных мифов, устойчивых заблуждений, которые гасят первый энтузиазм топ-менеджеров. Проанализируйте их, и вы сами убедитесь, что препятствия вовсе не являются непреодолимыми.

Восемь мифов о том, почему lean-production — не про нас

Lean — только для японцев. Считается, что российский менталитет слишком отличается от японского. Ну и что?! Не важно, где расположено мебельное производство — в Люберцах, Твери или в Красноярске. На деле всегда работает простое правило: в России десятки миллионов трудоспособных граждан; из них вам нужно всего несколько сотен; многие уже есть — научитесь работать с ними. Наведите порядок в своей команде. Начните с себя.

Lean — только для автопрома. Подходы «лин» универсальны и повсеместно используются по всему миру. Из нашего опыта больше всего впечатляет работа с производителями ювелирных изделий, где отходы, запасы и брак измеряются килограммами золота. Сложнее всего оценить потери в сфере услуг или в сервисных процессах (логистика, маркетинг и др.). Но то, что «лин» применим во всех случаях, Центром «Приоритет» успешно доказывается последние двадцать лет.

Lean — только на производстве. Lean-production великолепно совмещается с другими управленческими технологиями. Есть много интересных примеров использования инструментов «лин» в офисе, в логистике, в закупках и даже в продажах. Везде, где деятельность может быть представлена в виде потока, есть место для «лин».

Lean — нереально из-за плохих поставщиков. Известный уже много лет принцип «точно во время» (JIT), вызывает в России огромный скепсис. Но это не повод бездействовать. Идея JIT не ограничивается складом сырья. В потоках есть и внешние, и внутренние поставщики. Каждая компания может и должна улучшать свою работу с поставщиками и запасами по всему потоку.

Сначала оборудование, lean — потом. Заменяет ли хорошее оборудование плохого работника? Иногда — да. Но в лучшем случае — оператора и только когда вы уверены в окупаемости (в наше время нужно ориентироваться на один год, не дольше). В «лин» есть инструменты, помогающие отслеживать эффективность работы, улучшать обслуживание и повышать производительность любого оборудования на любых операциях. Что бы вы ни использовали — нужно организовывать и улучшать деятельность рабочих силами самих же рабочих.

Lean — только для крупных компаний. У любой задачи есть решение и его сложность никак не пропорциональна размерам бизнеса. Дело в фокусе. В небольших компаниях, где совмещены многие функции и отношения близки к семейным, зачастую преобразования проходят сложнее, чем в многотысячных холдингах. Чем меньше организация, тем больше работы с персоналиями и меньше с системой. И наоборот. Но всегда присутствуют оба элемента. Чем раньше вы начнете действовать, тем быстрее и интереснее будет ваше развитие. Застарелые проблемы решать всегда труднее.

Lean — сложно; проще управлять зарплатой. Вадим Лапидус в одной из своих книг сказал: «Вам действительно необходимы морковка и кнут, если вы считаете своих сотрудников ослами».

О мотивации написаны тома. Но ни одна, самая изощрённая система оплаты, не способная длительное время действительно организовывать работу людей. Меняются цели, должна меняться и система вознаграждений-ответственности. При этом всё ещё популярная примитивная сдельная оплата труда скорее сделает из ваших рабочих стихийных внутренних предпринимателей, чем позволит наладить успешную систему управления. Но это — вопрос отдельной статьи.

29 сентября 2011 (№102)