Валентин Зверев, генеральный директор ОАО «Мебельная компания «Шатура»

«Мы никого не расталкиваем локтями. Если чьи-то интересы совпадают с нашими, стараемся помогать. Если кто-то делает свое дело, не мешаем...»

— Валентин Иванович, по результатам IV всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия» Ваша компания получила призы сразу в двух номинациях: «За наиболее высокую финансовую эффективность» и «За наиболее эффективное управление персоналом».

Если не ошибаюсь, за годы существования конкурса это первый и единственный случай, когда в лидеры вышло мебельное предприятие.

— Для нас лавры победителей стали некоторой неожиданностью. Рядом — нефтяники, золотодобытчики — словом, те, кто, имея доступ к богатейшим природным ресурсам, ворочают огромными капиталами. Для чисто производственной компании оказаться с ними в одном ряду довольно лестно. Кстати, о своем намерении участвовать в конкурсной программе мы не заявляли, но по результатам государственной статистической отчетности вышли в победители.

Награду — бронзовую статуэтку Екатерины Великой — вручал нам в Оружейной Палате Московского Кремля Евгений Иванович Ясин. Принимать приз из его рук мне было особенно приятно. Объясню, почему. Все, что мы делали у себя на предприятии, — это реализация принципов, о которых говорили реформаторы-рыночники. Мы действовали, руководствуясь их теорией. Восемь лет мы осуществляли глубокую реструктуризацию, привлекая для этого зарубежных и отечественных консультантов, специалистов и своих лучших управленцев. Наш опыт доказывает: в той ситуации, в которой находилась Россия последнее десятилетие, можно добиваться очень значительных успехов. Надо только действительно заниматься реформой, а не просто без конца разглагольствовать о ней.

— Вы неизменно говорите об успешной реструктуризации. На нее обращают внимание и многие специалисты. В частности, секрет процветания «Шатуры» — некогда рядового, заурядного комбината — эксперты видят в жесткой специализации, в избавлении предприятия от «лишних» производств. Но как тогда относиться к тому, что сегодня Ваша компания активно наращивает производство ДСП, развивает некоторые другие сопутствующие направления?

— Следуя советам наших зарубежных консультантов, мы, например, отказались от выпуска мягкой мебели, хотя ее производство было весьма эффективно и она пользовалась спросом. Многим в то время такой шаг представлялся спорным, но мы решили во всем следовать рекомендациям специалистов. Сегодняшние результаты нашей деятельности доказали и их, и нашу правоту. Кроме того, мы закрыли фанерное производство. Но не просто закрыли, а образовали СП, в которое передали соответствующее оборудование, производственные площади. В результате удалось избавиться от непрофильного производства, сохранив при этом рабочие места и не потеряв ни копейки.

Что касается ДСП... Еще несколько лет назад, прорабатывая стратегию на ближайшие три — четыре года, мы приняли твердое решение ликвидировать плитное производство. Перестали вкладывать в него деньги и наблюдали, как потихоньку уходят из цеха люди. В то время мы были уверены, что сможем закупать плиты у наших «смежников»: заводов по производству ДСП в стране было полно. И чуть не прозевали кардинальное изменение ситуации. Когда, увеличив производство мебели, мы стали искать ДСП, оказалось, что хорошей, качественной плиты на внутреннем рынке нет.

Первое, что мы сделали, — модернизировали существующее производство. Ввели в строй системы весового дозирования клея, запустили новые сортировки и формирующие машины «Сунде-Дифебратор». В результате довели качество своей плиты до мирового уровня. А затем приобрели самую современную линию ламинирования немецкой фирмы Wemhoеner, которая заменила нам два прежних старых производства. Проектная мощность нового оборудования — шесть с половиной миллионов квадратных метров ламинированной плиты в год. С августа прошлого года эта линия выдает продукцию. Работает отлично, но использовать ее на полную мощность мы не можем — из-за дефицита качественной необлицованной ДСП. Тех 75 — 80 тысяч кубометров «сырых» плит, которые мы производим сами, модернизировав старое производство, явно не хватает. Поэтому мы подписали контракт с фирмой Siempelkamp на модернизацию своего цеха ДСП. Половина контракта уже проплачена и, как показывают наши расчеты, оставшуюся сумму тоже погасим в срок. В октябре — ноябре начнем получать машины, а в следующем году новое производство ДСП планируем ввести в эксплуатацию. Старую установку закроем, а новая будет давать 170 тысяч кубометров плиты в год. Хватит не только для собственного производства, которое мы намерены тоже увеличить, но и на продажу.

— А не боитесь, что не найдется покупателей? Ведь специалисты отмечают снижение спроса на отечественную мебель. У многих предприятий в январе — апреле нынешнего года сократился объем продаж. А как чувствует себя «Шатура»?

— Неплохо. За первые 5 месяцев этого года мы не только не снизили объемы реализации, но и увеличили их. Если в январе — мае прошлого года продали мебели на 22,7 миллионов долларов, то за аналогичный период этого — на 32,7 миллионов, то есть на 44 процента больше.

Надеюсь, что и дальше сможем удержаться на уровне предыдущих месяцев. Если получится, значит, выполним задачу, которую ставили себе на первое полугодие. Мы могли бы продавать и больше, но рынок сейчас ограничен. Особенно это чувствуется в мае —июне, когда идет сезонное снижение спроса.

— Насколько я знаю, в прошлом году «Шатура» период летнего спада прошла без потерь...

— Я думаю, что и в этом году нам удастся сгладить неравномерность сезонного спроса. Помогут широкий ассортимент мебели и соотношение цена-качество нашей продукции. Плюс, конечно, грамотная маркетинговая политика.

— Валентин Иванович, как известно, «Шатура» славится не только высоким качеством мебели, огромными объемами, но и высокой эффективностью производства. Практически на всех отраслевых семинарах и «круглых столах» «Шатуру» держат за образец. Специалисты не устают повторять, что затраты на 1 рубль продукции у вашего предприятия самые низкие в отрасли, а выработка на одного рабочего самая высокая.

Должно быть, и с прибылями все в порядке?

— Хотя в этом году выручка от продаж у нас возросла более, чем на треть, прибыль осталась практически на том же уровне.

— Как же это так?

— По сравнению с тем же периодом прошлого года мы вдвое увеличили зарплату. И сегодня она составляет в среднем около 6 тысяч рублей — без учета выплат менеджерам высшего звена, которые работают на предприятии по индивидуальным контрактам. Увеличение фонда заработной платы — вовсе не вынужденный шаг: мы не страдаем от дефицита кадров, на предприятие даже рабочих давно принимают по конкурсу. Просто мы считаем, что наши работники, которые обеспечивают серьезные объемы производства и высокое качество продукции, не должны быть озабочены своим материальным положением. Мы резко увеличили затраты на строительство, на капитальный ремонт. Предприятие ведь у нас старое, многие здания, как говорится, не соответствуют евростандарту, а мы хотим, чтобы соответствовали. Чтобы было светло и чисто, чтобы для работающих создавались хорошие бытовые условия. Словом, чтобы предприятие выглядело так же достойно и красиво, как вывеска на фирменном магазине. Логотип компании — это белое поле, на котором четким шрифтом написано «Шатура». Мы хотим, чтобы и предприятие было таким. Чтобы всем, кто побывал на нем, было ясно: мы все делаем все так же чисто, красиво, «по-белому». Это наша идеология.

— Звучит красиво. Однако как вам удается обеспечивать эту «красоту»? У «Шатуры» есть свои секреты?

— Конечно, есть. Но на то они и секреты, чтобы держать их в тайне.

Одним, правда, могу поделиться. Главный принцип «Шатуры» в организации бизнеса — партнерство. А что такое партнерские отношения? Это взаимный интерес.

Если мы партнеры настоящие, значит всегда помним: в отношениях участвуют две стороны. Мы хорошо понимаем, что нам никто ничем не обязан. Мы четко представляем, что наш партнер ведет свое дело, свой бизнес и у него есть свой интерес — в первую очередь финансовый. Отношения с нами должны быть ему выгодны, должны приносить ему прибыль.

В то же время мы хотим, чтобы и наши интересы уважали. Если мы научимся работать так, чтобы совместные действия были равно выгодны обеим сторонам — это и будет самая лучшая форма содружества. Мы считаем у себя в компании, что все наши партнеры, независимо от того, в какой области мы с ними сотрудничаем, являются, может быть, самым главным капиталом, который мы наработали за предыдущие 8 — 9 лет.

— В последнее время марка «Шатура» все чаще и чаще мелькает на улицах российских городов, на телевидении, в прессе. А что сами Вы вкладываете в это понятие — «Шатура»?

— Мы хотим чтобы надпись «Шатура» на магазине мебели стала главным аргументом для покупателя. «Шатура» — и этим все сказано. Что это красивая и добротная мебель, что соотношение цены и качества продукции оптимально, что можно больше ничего не искать: ты пришел туда, куда надо. Здесь к тебе внимательно отнесутся, тебя хорошо обслужат, все объяснят, всегда помогут решить все проблемы.

— Валентин Иванович, «Шатура» уже сегодня занимает огромную долю рынка. Однако, похоже, на этом останавливаться Вы не намерены. Легко ли поддерживать в этих условиях добрые отношения с коллегами — конкурентами?

— Да, вы правы, планы у нас велики. Однако «Шатура» никогда не действует по принципу «цель оправдывает средства». Мы никого не расталкиваем локтями, чтобы занять свое место под солнцем. Если чьи-то интересы совпадают с нашими, мы стараемся помогать. Если кто-то хорошо делает свое дело, не мешаем. Конечно, есть по отношению к нам и зависть, и некий дух соперничества — это вполне понятно, учитывая нашу роль на рынке. Но все это дело житейское, и подобные коллизии для меня не столь важны. Знаете, в последнее время наметилась еще одна любопытная тенденция. В последние два — три месяца мы получили несколько предложений о сотрудничестве от некоторых очень интересных и перспективных мебельных предприятий. Значит, считают нас достойными партнерами. Это очень интересные предложения. Мы над ними думаем.

— Сразу согласия не даете? Почему?

— Есть свои подводные камни.

Почему при всей перспективности бизнеса в России к нам идет ничтожно мало инвестиций? Потому что нет четкой законодательной базы для развития этого бизнеса. Потому что административные и правоохранительные органы во многих регионах очень крепко «насели» на бизнес. И криминальные структуры, которые не вышли еще в «чистое и светлое», кормятся на бизнесе.

Мы по собственному опыту знаем, как часто недобропорядочные люди пытаются использовать и налоговую полицию, и МВД, и другие правоохранительные органы, чтобы за бюджетные деньги удушить предприятие, которое, собственно, этот бюджет кормит. До тех пор, пока бизнес в России ведется не по законам, а «по понятиям», к любым предложениям о сотрудничестве мы вынуждены будем относиться с большой осторожностью.

«Шатура» — и к счастью, и к сожалению, — ведет чистый, прозрачный бизнес. К счастью, потому что это наше конкурентное преимущество на ближайшее будущее. Всем российским предприятиям придется вылезать когда-нибудь из своих «черных» и «серых» схем. Мы же никогда не вели двойной бухгалтерии.

Но и к сожалению. Потому что многим чиновным структурам наша прозрачность не по душе. Например, таможенникам. Не Госкомитету, а тем таможенникам, с которыми мы постоянно сталкиваемся. Им не нравится, что с четырех десятков грузовиков, которые приходят в Шатуру каждый месяц, им в карман ни копейки не попадает. Не нравится правоохранительным органам... Они бы тоже предпочли, чтобы у руководителей было «рыльце в пушку», и нами можно было легко манипулировать.

С одной стороны, нам очень легко работать: не приходится приспосабливаться, идти , что называется, на сделку с собственной совестью.

С другой стороны, тяжело сознавать, что государству, в бюджет которого мы в прошлом году честно перечислили 15 миллионов долларов налогов, наша честность, по сути, не нужна. Государство — оно ведь на разных уровнях. Огромная армия чиновников, которая, вроде бы, должна защищать интересы страны, на самом деле защищает исключительно свои собственные.

— А есть у Вас надежда изменить экономический и правовой климат в России? Что вы думаете о нашем будущем не только как директор крупнейшей компании, но и как президент отраслевой Ассоциации, объединяющей самые крупные и сильные мебельные и деревообрабатывающие предприятия? Что делает Ассоциация для этого? Какова вообще сегодня ее роль в государстве?

— Меня иногда спрашивают — зачем тебе Ассоциация, если «Шатура» в состоянии сама решать любые вопросы на любых уровнях? Да, сегодня в состоянии. Но я понимаю: если не будет у нас крепкой сплоченной профессиональной организации, то российской мебельной отрасли (а, значит, и «Шатуре») тяжело будет справляться со многими проблемами.

Управление в рыночной экономике всегда рационально, экономично. На самом «верху», на государственном уровне, по логике, не может быть громоздких структур, занимающихся каждым предприятием в отдельности. Пока в нашей стране рецидивы старого «управленчества» остались. Вместо того, чтобы вырабатывать общие принципы построения отрасли, министерства все еще пытаются осуществлять «индивидуальный» подход. Долго так продолжаться не может.

Если коротко — Ассоциация нужна для того, чтобы вести диалог предпринимателей с властью. Чтобы руководители предприятий могли транслировать «наверх» — в правительственные структуры, в законодательные органы — свою реакцию на их действия, давать оценку законопроектам, тем или иным государственным решениям. Ассоциация должна в здоровом смысле слова лоббировать интересы отрасли, мебельных предприятий, решая, например, вопросы тарифно-таможенной политики. Это очень тонкий инструмент влияния на конкурентный рынок. Занизил таможенные пошлины для импортеров — начнет умирать отечественная промышленность. Завысил — станет хиреть конкуренция, опять будет «заваливаться» качество и вырастут цены — в проигрыше в итоге окажется конечный потребитель. Таможенный комитет, занимаясь всеми отраслями сразу и будучи чересчур озабоченным пополнением бюджета, порой не предвидит, как его решения аукнутся, к примеру, в мебельной промышленности. Ассоциация для того и нужна, чтобы исправлять подобные перекосы.

Никакого российского ноу-хау в многоуровневой организации дела нет. Так работает вся Европа. Там все отрасли имеют свои союзы и ассоциации, а государство осуществляет диалог с различными отраслевыми группами только через эти профессиональные объединения. И, между прочим, существенно экономит на содержании чиновничьего аппарата.

К сожалению, у нас не только многие чиновники, но и большинство руководителей предприятий не понимают пока важности общественных отраслевых организаций. Мне приходилось слышать, что наша Ассоциация создана искусственно, сепаратно, для каких-то личных, своекорыстных целей. Не понимают. Мешает негативный опыт последних лет, когда различного рода «союзы» создавались формально, с единственной целью — выкачивать деньги из предпринимателей. Многих директоров обманом вовлекали в эти «ассоциации» и потом, сколотив капитал, об их интересах начисто забывали. Что же удивляться, что у них сегодня аллергия ко всяким объединениям. В результате многие остаются в своем маленьком улитовом домике и варят каждый свою кашу. Но это не выход. Для защиты своих интересов нужно объединяться. Объединяться сейчас, немедленно. Когда конкуренция обострится — будет поздно.

Что касается влияния Ассоциации на общий экономический климат... Надеюсь, влияние оказываем. Делаем все возможное, чтобы голос мебельщиков не только был услышан, но и звучал уверенно, профессионально, достойно.

Убежден, что в конце концов мы заставим с собой считаться в полной мере. Так и будет.

интервью подготовила Ольга Бережная, обозреватель «МБ»

29 июня 2001 (№2)